"Ich wollte gar nicht gründen" – Dann skalierte er ein Fintech auf 50.000 Kunden (mit Lukas Zörner #256)

00:00:00: Ich wollte nicht immer Gründer werden, aber es hat sich für mich so ergeben.

00:00:04: Ich bin im wunderschönen Wunschrück aufgewachsen, habe dann aber erst mal studiert, bin dann bei einer Bank eingestiegen und habe danach mein erstes Start-up gegründet und muss sagen, das war der beste Schritt, den ich hier gemacht habe.

00:00:13: Am Ende für mich das Thema Gründen, damit zusammenliegt, dass man echte Probleme für echte Menschen löst und wirklich Produkte und Services bauen kann und deswegen so diesen Möglichkeit zu haben, das Problem zu lösen, ist für mich immer sehr, sehr empfrieden.

00:00:25: Was brauchen die Kunden und die Kundinnen?

00:00:27: Und welches Problem löst du eigentlich?

00:00:29: Am Anfang hat man immer zu wenig Kapazität, zu viele Ideen, zu viele Thematiken, die man angehen muss.

00:00:33: Das heißt, was ist eigentlich wirklich wichtig im Geschäftsmodell?

00:00:36: Besser gründen, der Podcast von FürGründer.de.

00:00:40: Und hier ist euer Host und Chefredakteur von FürGründer.de, René

00:00:44: Klein.

00:00:45: Schön, dass ihr wieder in den Podcast von FürGründer.de reinhört.

00:00:48: Viele von euch werden sicherlich Konto kennen.

00:00:51: Einer der größten Geschäftskontenanbieter in Europa.

00:00:54: Den Markteintritt in Deutschland hat Konto, in dem er mit der Übernahme des deutschen Start-ups Pentter gemacht.

00:00:59: Und damit schließt sich der Kreis zu meinem Gast, Lukas Zörner.

00:01:02: Lukas hat quasi als Fintech-Pionier Pentter mit aufgebaut, zum Exit geführt, war dann noch einige Zeit bei Konto und hat nun ein neues Start-up gegründet, für das er bereits über sechs Millionen Euro eingesammelt hat.

00:01:13: Also ein perfekter Zeitpunkt zurück auf die Erfahrung von Lukas zu blicken und von seinen Tipps für die Startphase eines Unternehmens zu profitieren.

00:01:20: Und einen Ausblick zu wagen, was als nächstes ansteht.

00:01:22: Hi Lukas!

00:01:23: Hallo Wene, grüß dich.

00:01:24: Lukas, wolltest du eigentlich schon immer gründer werden, beziehungsweise wie bist du zum Gründen gekommen?

00:01:29: Ich wollte nicht immer gründer werden, aber es hat sich für mich so ergeben.

00:01:34: Ich bin im wunderschönen Wunschrück aufgewachsen in Rheinland-Pfalz und habe dort immer schon gesehen, wie wichtig die kleinen und mittelständischen Unternehmen sind, nicht nur für die große Volkswirtschaft Deutschland, sondern insbesondere auch für den lokalen Markt, für die lokale OGBU, für die Region.

00:01:50: Und ich glaube, da hat so mein Interesse für Gründen angefangen und sich damit zu beschäftigen.

00:01:56: Hab dann aber ganz klassisch erst mal studiert, bin dann bei der Bank eingestiegen und hab danach mein erstes Startup gegründet und muss sagen, das war der beste Schritt, den ich hier gemacht.

00:02:06: Warum?

00:02:07: Am Ende fühle mich das Thema Gründen damit zusammenliegt, dass man echte Probleme für echte Menschen löst und wirklich Produkte und Services bauen kann, die einen Unterschied machen.

00:02:16: Und das ist etwas, was ich, glaube ich, in vielen, vielen Jobs so nicht direkt hätte.

00:02:21: Und deswegen so diese Möglichkeit zu haben, Kunden Feedback zu nehmen, ein Produkt oder ein Service zu bauen, eine Dienstleistung, um das Problem zu lösen, ist für mich immer sehr, sehr im Friedigen.

00:02:32: Bei PENTA bist du dann einige Zeit nach der Gründung eingestiegen, also nach der Gründung von PENTA.

00:02:36: Was waren damals die größten Herausforderungen, die anstanden?

00:02:41: Die größten Herausforderungen, die ich damals anstanden habe, ist sozusagen, wie schafft man es, ein Produkt weiter aufzubauen?

00:02:46: Ich werde damals als CPO, als Chief Product Officer dafür zuständig, das Produkt weiterzufügen.

00:02:51: Und ich glaube, man hat dann sehr, sehr viele Ideen und deswegen war immer die Frage, worauf prioritisiert man.

00:02:55: Also was sind die wichtigen Probleme, die man löst, jenst, ermittelfrist und dann langfrist?

00:02:59: Und ich glaube, diese, diese Denke war das, was uns sehr, sehr viel beschäftigt hat.

00:03:03: Weil Ideen hatten wir viele, Feedback hatten wir auch viel, aber am Ende hat man jenste Kapazitäten.

00:03:08: Das heißt, worauf legt man weh und womit worauf prioritisiert man, ist eine der wichtigsten Fragen.

00:03:14: Ja, der Eng damit verknüpft und auch mit deiner Rolle ist ja dann eben das Thema, was ist dann eigentlich ein starkes Produkt?

00:03:20: Und was ist es vielleicht auch nicht?

00:03:22: Also insofern lass uns da nochmal ein bisschen drauf eingehen.

00:03:25: Wie bist du an dieses Thema dann ganz konkret herangegangen?

00:03:28: Was zeichnet wirklich aus deiner Sicht ein starkes Produkt aus?

00:03:31: Ich glaube für mich ist ein starkes Produkt das fundamental die Probleme für Kundinnen und Kunden löst.

00:03:37: Das ist so das Thema Nummer eins.

00:03:38: Jetzt kann man sagen, okay, das ist sehr generisch, was heißt das eigentlich?

00:03:41: Ich glaube, man muss immer so abschichten in... Ich habe es immer gesagt, Hygiene-Thematiken, bei uns damals Online-Banking haben wir gebaut für KMU, das heißt so was wie eine SEPA-Zahlung oder eine Kartenzahlung, das sind Hygiene, die müssen einfach funktionieren und die müssen jederzeit auch funktionieren können.

00:03:55: Aber nur weil du SEPA-Überweisungen zulässt oder weil du Kartenzahlungen zulässt, bedeutet das noch nicht, dass du wirklich ein großes Produkt gebaut hast.

00:04:02: Und was wir damals ja entwickelt hatten, war die Strecke für Unternehmen in Gründung.

00:04:07: Das kann man sich heute nicht mehr vorstellen, aber wie macht ihr an?

00:04:10: War es eben noch so, dass Unternehmen in Gründung sich kein Bankkonto online eröffnen konnten und mit traditionellen Banken mittelig Wochen, wenn ich Monate gebraucht haben, um ihre Kunden zu öffnen.

00:04:20: Wir hatten damals eine digitale Antragstrecke gebaut, die das voll digital innerhalb von achtundviertundzig Stunden darstellen konnte, sowohl intern als auch extern.

00:04:28: Und da hat man wirklich gemerkt, hier lösen wir ein akutes Problem für die Gründerinnen und Gründer in diesem Land.

00:04:32: Und das war ehrlich gesagt auf dem Moment, wo wir gesehen haben, dass die Backstumskurve richtig angezogen hat, weil man wirklich etwas verbessert hat, was so vorher nicht existiert hat, aber schon eigentlich längst hätte existieren sollen.

00:04:44: Du hast es ja auch in der Priorisierung schon angesprochen.

00:04:48: Was macht man jetzt?

00:04:49: Was kommt dann mittelfristig und was kommt langfristig?

00:04:51: Wie bekommt man diesen Spagat hin?

00:04:54: Auch zwischen dem, oh Gott, wir haben ja ganz viele Ideen und wir wollen jetzt alles machen.

00:04:58: Ich glaube, das kriegt keiner richtig hin, sondern das ist ein konstantes Auf- und Ab, weil sich eben auch thematischen Ändern gerade in einem starken Wachstum umfällt.

00:05:06: sind die Probleme, die man heute vielleicht löst, vielleicht nicht die wichtigsten Probleme, die morgen auf einen zukommen.

00:05:10: Das heißt, man muss hier de facto immer in Kontakt mit den Kundinnen und Kunden bleiben.

00:05:14: Das war, ehrlich gesagt, der Teil des Jobs, der mir am meisten Spaß gemacht hat, weil es hier vielleicht nicht immer quantitatives Feedback gibt, aber es gibt dir das qualitative Feedback, um zu wissen, bist du auf dem richtigen Weg.

00:05:24: Und dann, wenn die Organisationen wächst und du mehr Kundinnen und Kunden hast, führt es irgendwann dazu, dass du meiner Meinung nach bestimmte Kapazitäten auf Innovationsthemen, langfristige Themen allokieren musst, dass du ein bisschen was auf mittelfristige Themen allokieren musst und oft auf die kurzfristigen Sachen.

00:05:39: Weil du kannst, gerade in der Lenkingwelt damals, konntest du mich alles von heute auf morgen bauen und einige Themen dauern auch länger.

00:05:45: Aber gleichzeitig musst du das immer balancieren können zwischen, es muss eine Mischung seines kurzfristigen und langfristigen Themen damit die Kunden mitgenommen werden, aber du gleichzeitig auch die neuen Coolenlösungen für die Zukunft brauchst.

00:05:58: Jetzt kann ich mir aber auch vorstellen, gerade wenn du sagst, ich habe dann mehr und mehr Kunden bekommen.

00:06:02: Da wäre vielleicht nochmal kurz ein Thema, dass du das, also wie viel Nutzer sprechen wir eigentlich, das wäre vielleicht mal ganz spannend, das einzuordnen.

00:06:09: Und das dann aber verbunden mit der Frage, das ist wie bei den Ärzten, fragst du fünf Ärzte, nach einer Diagnose kriegst du vielleicht fünf unterschiedliche.

00:06:16: So kann ich mir auch vorstellen, dass die Kunden natürlich auch alle was ganz anderes jeweils wollen und toll finden würden.

00:06:21: Wie habt ihr das dann priorisiert?

00:06:24: Ja, also... Auf der einen Seite gehe ich nicht dir recht, aber auf der anderen Seite gleichzeitig nicht, denn die Grundprinissen, die wir damals hatten, waren, es muss auch eine komplett digitale Experience sein.

00:06:33: Das heißt, Kunden wollen nicht mehr analog diese ganze Prozesse machen müssen, nicht mehr Banksegale eingenüssen.

00:06:39: Und da war das völlig egal, ob das jetzt eine kleine Holding-Gesellschaft ist oder ein großer Ermittelsteller.

00:06:44: Das war de facto für alle Kundengruppen und Segmenten das Gleiche.

00:06:47: Das Zweite war eben, dass das Thema Service und Service, also Support, einfach für alle Kunden gleich wichtig ist.

00:06:53: Und das Dritte war eben, dass das Produkt nicht nur ein Bankingprodukt sein sollte, sondern wirklich eine Plattform, auf der verschiedene Sachen gemacht werden kann, in denen ich meine Mitarbeiter einladen kann, in denen ich Karten für die Mitarbeiter ausgeben kann, denen ich Buchhörte ums Integration haben kann.

00:07:06: Und deswegen so dieser Plattformgedanke, da muss man wirklich sagen, das hat für viele, viele Kundengruppen, wann es nämlich immer wieder die gleichen Themen anders ausgucken, aber es waren die gleichen Themen.

00:07:15: Gleichzeitig, aber auch das ist, glaube ich, der Unterschied.

00:07:17: Gibt es dann ab einer bestimmten Größe von einem Unternehmen oder einer bestimmten Industrie, kommt es dann irgendwann zu Thematiken, wo man sich überlegt, okay, Was heißt das zum Beispiel beim Thema Integrationen mit anderen Tools-Bauer?

00:07:27: Für einen Service- und Dienstleistungsunternehmen muss man sich vielleicht mit Zeiterfassungstools anbinden, wo hingegen man für den Handwerkerunternehmen was anderes braucht.

00:07:34: Das heißt, beide haben zwar den Miet Integrationen zu haben, aber was das dann für die verschiedenen Kundengruppen bedeutet, kann dann schon mal in der Realität ein bisschen noch anders ausschauen.

00:07:42: Und das ist was, was sich über die Zeit dann austeriert haben bei der Product Roadmap.

00:07:46: Wie

00:07:48: viele Kunden hattet ihr dann über die Zeit gewonnen?

00:07:52: Also ich habe den Weg von Nullkunden, ich glaube am Ende waren wir über Fünfzigtausend Kunden, und wir haben auch Kundenwohner, die dazu gekommen sind.

00:08:00: Das hat ganz schön Spaß gemacht.

00:08:02: Welche Tipps hättest du dann jetzt für jemanden, der gerade frisch anfängt, sein Produkt zu bauen?

00:08:08: Und da sagst du, achte besonders jetzt auf diese drei, vier Dinge, um wirklich ein starkes Produkt aufzubauen.

00:08:14: Ich glaube Thema Nummer eins ist, was brauchen die Kunden und die Kundinnen?

00:08:18: Und welches Problem löst du eigentlich?

00:08:19: Weil am Anfang hat man immer zu wenig Kapazität, zu viele Ideen, zu viele Thematiken, die man gehen muss.

00:08:24: Das heißt, was ist eigentlich wirklich wirklich wichtig im Geschäftsmodell?

00:08:27: Und was möchtest du, ja, ich nenne es immer so einen Proven.

00:08:29: Also was möchtest du beweisen?

00:08:30: oder es musst du vielleicht auch beweisen, wenn du externe das Kapital suchst?

00:08:33: Und das kann auf der einen Seite sein Kundenwachstum, auf der anderen Seite kann es sein, das Produkt zu verbessern.

00:08:37: Und ich glaube, das kommt auf jedes Unternehmen selbst drauf an und auf welchen Weg man gehen möchte.

00:08:41: Also geht man die Venture Capital Finanzierungsroute runter oder macht man ein Bootstrap Business, dann ist das, glaube ich, auch nochmal sehr unterschiedlich.

00:08:48: Aber am Ende des Tages ist es so, sind die Kunden, die du bekommst und die dein Produkt oder dein Service nutzen, happy mit dem, was du machst.

00:08:54: Und wenn die Antwort da auch ja ist, bist du auf dem richtigen Weg.

00:08:56: Wenn die Antwort ist, so la la, dann kann man es noch ganz gut fixen.

00:09:00: Wenn die Antwort ist, nein, dann bist du auf dem falschen Ampfer.

00:09:03: Bei gerade am Ampfer musst du ja erst mal beweisen, dass das Problem, was du versuchst, zu lösen und die Lösung, die du baust, in die gleiche Richtung gehen.

00:09:10: Wie hast du damals ganz konkret Feedback eingesammelt?

00:09:13: Anrufen.

00:09:14: Anrufen auf ins Gehen, E-Mail schreiben, Newsletter.

00:09:17: Anfragen machen, aber ganz unkonventionell.

00:09:20: Und irgendwo hat man dann mal, damals Pinter hatte so eine grüne Karte.

00:09:23: Das heißt, man hat ab und an gerade in Berlin Unternehmen gesehen, die vielleicht jemanden auf den Kaffee eingeladen haben oder bei der grünen Karte bezahlt haben.

00:09:29: Und dann einfach hingehen und sagen, wir bauen hier dran, gib uns mal Feedback.

00:09:33: Das heißt, sehr unkonventionell das Feedback eingewohlt und viel Zeit in Videocalls und Telefonaten verbringen mit den Kundinnen und Kunden, um dieses Feedback einfach zu bekommen.

00:09:43: Ja.

00:09:45: Was ist denn auch schief gelaufen?

00:09:47: beim Bau des Produkts.

00:09:49: Ich glaube, irgendwann kommst du an den Punkt, wo du drüber nachdenkst, wie baust du jetzt aus einer coolen Company, die schnell leckst, eine richtig große Company?

00:09:57: Und eines der Thematik ist natürlich dann, wie kannst du auch mehrere Produkte gleichzeitig bauen?

00:10:01: Das heißt, wie kannst du ... Wir hatten den Kern, wir brachten also das Banking, das Kartenprodukt, das Nutzermanagement.

00:10:07: Und dann kommt die Frage, okay, wir sollten eigentlich auch in den Bereich Kredite reingehen.

00:10:10: Wir sollten eigentlich auch in den Bereich internationaler Zahlen reingehen.

00:10:12: Wir sollten auch in diesen Bereich reingehen.

00:10:14: Und man merkt dann, dass man sehr viele Sachen gleichzeitig machen kann, gerade wenn man dann eine neue Finanzierungsprogramm beschlossen hat.

00:10:21: Das bedeutet aber auch, dass die Organisationen, die ich zu diesem Punkt gebracht habe, das waren vielleicht immer dreißig Leute, da sind wir sehr, sehr schnell auf achtzig Leute gewachsen.

00:10:29: Und das bedeutet, du musst die, ja sagen wir mal, die internen Strukturen fundamental verändern.

00:10:35: Ich sage immer, es gibt einen magischen Cut bei zwanzig Mitarbeitern, bei dreißig Mitarbeitern, bei fünfzig und irgendwo zwischen achtzig und hundert.

00:10:42: Da ändert sich komplett die Dynamik in einem Unternehmen.

00:10:45: weil man irgendwann zumindest damals irgendwann angefangen hat, Managerin und Manager einzustellen und sehr, sehr viel Alignment machen musste und man sich angefangen hat, sich selber zu beschäftigen und weniger Zeit prozentual auf Kundenfeedbacken oder eigentlichen Produktthemaatiken fokussiert hat.

00:10:58: Und ich glaube, das ist eine sehr gefährliche Zeit, wenn man kann sich damit zu viel mit sich selber beschäftigen.

00:11:02: Und ich glaube, wir hatten das für ein paar Wochen und Monate, hatten wir das Thema auch.

00:11:06: Und dann haben wir aber relativ schnell gemerkt, dass einfach die Produktvelocity, also die Geschwindigkeit, mit der wir neue Produkte und Verbesserungen an den Kunden bringen, die hat abgenommen.

00:11:14: Das war für mich so ein Wagengehalt zu sagen, so kann es nicht weitergehen.

00:11:17: Und dann haben wir relativ schnell intern daraus Sachen verändert, um eben daraus zu kommen und zu sagen, nur weil wir jetzt mehr Leute haben, dürfte das eigentlich nicht bedeuten, dass wir langsam sehen.

00:11:26: Eigentlich wollen wir doch schneller sein.

00:11:27: Und da muss man dann einige Entscheidungen treffen, wie wir unsere Produkte auch bauen und wie wir als Team zusammenarbeiten.

00:11:33: Und das war, glaube ich, so eine Phase, die sehr, sehr spannend war.

00:11:35: Dann an der Stelle natürlich die Rückfrage, was waren das vor allen Dingen für Entscheidungen?

00:11:40: Gerade zu diesem Thema, wie arbeiten wir jetzt als Team zusammen?

00:11:43: Weil das, was du beschrieben hast, erfahren, glaube ich, viele auf dem Weg, wenn sie mehr Leute einstellen.

00:11:48: Es geht plötzlich nur, weil ich doppelt so viele Leute habe, nicht doppelt so schnell oder ich kann doppelt so viel machen, sondern irgendwo plötzlich ist da irgendwie wie Sand im Getriebe und irgendwas hakt.

00:12:00: Also was habt ihr konkret dann gemacht?

00:12:02: Das ist ein paar jährchen hier, aber vielleicht bin ich mal so durchgehend.

00:12:05: Eines der Themen, die wir fundamental anders gemacht haben, war das Onboarding von neuen Mitarbeitern.

00:12:09: Man muss sich überlegen, die ersten dreißig Mitarbeiter in einem Unternehmen, die wissen eigentlich komplett, wie alles funktioniert.

00:12:14: Die haben eine komplette Überblick über dreihundertsechzig Karten des Unternehmens, aber der dreißigste Mitarbeiter eben nicht mehr.

00:12:19: Das heißt, wenn man dann davon ausgeht, die Person kommt einfach hin, kann sofort in einem Team arbeiten.

00:12:24: Das funktionieren nicht, sondern da muss es ein richtiges On-Wording geben, Erklärung geben.

00:12:27: Man muss die Person richtig ins Team reinführen und ins Produkt.

00:12:30: Und das war, glaube ich, einer der Thematiken, die wir angegangen sind.

00:12:33: Und das Zweite, was wir gemerkt haben, ist eben, dass mehr Meetings helfen nicht wirklich.

00:12:39: Weil man dann natürlich merkt, es gibt jetzt Probleme.

00:12:41: Und um die Probleme in der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams zu verbessern, sagt man, wir müssen alle in den Tisch kommen, um miteinander sprechen.

00:12:49: Und dadurch kommt das nächste Meeting und plötzlich wird ein Kalender, der eigentlich vorher relativ leer war oder den man auf einen wirklichen Produkt verbracht hat, wird dann sehr, sehr schnell zu alleinenden Meetings, Koordination, Abstimmung, Eskalationsthematiken und... Da muss man, glaube ich, sehr, sehr gegensteuern, indem man fundamental nicht versucht, die einzelnen Probleme zu lösen in Meetings, sondern strukturell sich den Prozess anzugucken und zu sagen, wo sind jetzt eigentlich hier die Bruchpunkte?

00:13:14: Wo funktioniert das Modell eigentlich nicht mehr?

00:13:16: Und das Dritte, und das gehört leider auch dazu, ist, es gibt Menschen in Start-ups gerade, die sind in der Lage von ganz Anfang bis ganz Ende zu gehen.

00:13:24: Und dann gibt es aber auch Leute im Team, die vielleicht sehr, sehr gut sind in dieser ganz Early-Phase, in dieser, ja, ich nenn sie mir die messy early days.

00:13:30: und die Superstart da sind, aber wenn dann zu viel Struktur reinkommt und das Unternehmen wächst und plötzlich eine HR-Abteilung da ist, eine Finance-Abteilung da ist, die sich da nicht mehr so wirklich wohlfühlen und da auch dann die Diskussion zu haben, okay, wie könnte eine neue Runde innerhalb des Unternehmens aussehen, aber vielleicht auch außerhalb des Unternehmens, weil es einfach für beide Seiten dann die bessere Situation ist.

00:13:49: Das heißt, man muss da sehr viel Zeit investieren in dieses Thema Team-Definition und Teambild.

00:13:54: Weil du es ja gerade gesagt hast, es ist schon ein paar Jahre her, da war vielleicht auch nochmal so deine Erfahrung auch vom Recruiting her über die Jahre.

00:14:02: Hast du, wie war das vielleicht eigentlich damals von der Situation auch von dem, wie die Leute quasi was sie mitgebracht haben und was hat sich vielleicht auch über die Jahre geändert?

00:14:12: Du hast jetzt auch ein neues Unternehmen, was du aufbaust.

00:14:14: Also da vielleicht mal so ein Vergleich zu ziehen, das wäre glaube ich ganz

00:14:17: spannend.

00:14:18: Absolut.

00:14:19: Ich glaube, so am Anfang hat man Generalisten und Generalistinnen eingestellt, also Menschen, die aber mit dem Elan und mit dem Drive rein kommen, das Produkt und den Service zu verbessern, ohne wirklich sehr stark darauf zu achten, was ist eigentlich die fachliche Expertise.

00:14:32: Und das bringt mich bis zu einem bestimmten Punkt, aber dann, wenn es komplexer wäre, also nehmen wir zum Beispiel das Kreditprodukt, das wir gelongt haben, da brauchst du auch wirklich Verständnis von wie funktionieren Kredite, was bedeutet Risiko, Bewertungen und ähnliches.

00:14:44: Das heißt, du kommst irgendwann in den Punkt, wo fachliche Kompetenz Ja, eigentlich muss in der Organisation Struktur.

00:14:51: Und da merkst du eben auch, dass die Art und Weise, wie du so ein Team dann bauen musst, sich auch noch mal stark verändern.

00:14:58: Das heißt, du brauchst Leute, die beides können idealerweise.

00:15:01: Das ist aber dann nicht so einfach.

00:15:02: Und ich habe gleichzeitig auch immer gemerkt, dass das, was wichtiger ist als fachliche Expertise, ist einfach dieser Drive.

00:15:08: Also wenn du jemanden hast, der sehr, sehr gut ist, aber nicht wirklich diesen Drive hat oder nicht da wirklich Gas geben möchte und das verändern möchte, das funktioniert meistens nicht.

00:15:15: Das heißt, da würde ich sagen, im Zweifel lieber jemanden einstellen, der mit diesem Produkthunger rein kommt.

00:15:24: Die Person kann sich relativ schnell sehr viel beibringen oder kann auch mit externen Beratern zusammenarbeiten.

00:15:30: Aber wenn dieses fundamentale Feuer in dir nicht brennt für das Unternehmen oder für die Kunden, das geht meistens nicht gut.

00:15:35: Und ich würde sagen, das ist jetzt auch bei uns bei Integral ganz klar wieder der Fall.

00:15:40: Wir brauchen Leute, die sind super, super hungrig, die wollen das Produkt verbessern, die wollen hier wirklich den Markt verändern und das ist das, was mir im Interviewprozess einfach am allerwichtigsten ist.

00:15:49: Ja, und ist das etwas, was du, was schwerer ist mittlerweile zu finden?

00:15:54: In Anbetracht dieser ganzen Diskussion mit Work-Life und so weiter?

00:15:58: und jetzt erstmal, was könnt ihr mir eigentlich bieten?

00:16:01: Was sind eure Benefits?

00:16:03: Ist das etwas, was sich verändert hat oder ist das eher etwas, was herbeigeredet wird?

00:16:07: Ich finde, es ist herbeigeredet, ehrlich gesagt, weil ich glaube so diese Diese Logik, dass nur weil sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gedanken darüber machen, welche Benefits sie bekommen oder ein bisschen Work-Life Balance heißt ja nicht, dass jemand nicht dafür brennt.

00:16:18: Also du kannst dir eigentlich den... Ich glaube, was man definitiv sich verändert hat, ist, dass gerade durch die KI-Welt jetzt unsere Erwartung schon ist, dass einzelne Mitarbeiter deutlich mehr machen können, als sie früher machen können.

00:16:31: Weil früher war es ja ganz klassisch, man hat ein Team auf, oder man war eine einzelne Person in dem Team.

00:16:36: Und die Lösung, um das Team oder um weiterzukommen war, jetzt muss ich nochmal drei Leute einstellen.

00:16:40: Und da muss ich wieder ein Team-Lied einstellen und plötzlich hast du eine Organisation mit zwanzig Leuten, die verschiedene Fachbereiche war.

00:16:45: Ich glaube, da ist jetzt unsere Wartung schon durch das ganze AI-Tooling, was inzwischen existiert, zu sagen, hold on a minute, das muss so nicht mehr sein.

00:16:54: Vielleicht ja, vielleicht ist es eine Person, die zusätzlich reinkommt, aber wir aspirieren jetzt nicht, dass wir die nächsten zwanzig Mitarbeiter in diesem Bereich heiraten.

00:17:00: Und wenn das deine Erwartung ist, einfach nur viele Mitarbeiter zu führen, das passt bei uns einfach nicht.

00:17:05: Da, glaube ich, gibt es schon noch mal ein paar Leute, die diesen Switch jetzt noch machen müssen, in diese KI-Welt und KI in den Arbeiten reinzukommen.

00:17:13: Unternehmensteuerung ist ja gerade in diesen Wachstumsprozessen oder Wachstumsprüngen, die ihr dann auch stattfindet, insbesondere auch mit Venture Capital Finanzierung.

00:17:23: Wichtiges Thema.

00:17:24: Welche Kennzahlen habt ihr im Blick gehabt?

00:17:26: Und wie haben sich vielleicht auch Kennzahlen verändert über die Zeit?

00:17:29: Also quasi welcher Fokus, dass dann noch andere Kennzahlen wertgelegt wurde?

00:17:34: Ich glaube, bei uns war es damals das Thema Neukunden-Wachstum, weil die ein Key-KPI gehabt haben.

00:17:39: Also wie viele Neukunden kamen pro Monat rein.

00:17:41: Churn war bei uns ein Thema, deswegen war das auch keine große KPI.

00:17:45: Und dann kommt natürlich irgendwann das Thema Umsatz, Umsatz pro Kunde kommt noch mit rein.

00:17:49: Und ich glaube, dann, wenn du so Plattform-Business-Baus, also wo du verschiedene Produkte auf einer Plattform hast, ist, glaube ich, eine sehr, sehr wichtige KPI, wie viele verschiedene Produkte nutzt ein Kunde auf deiner Plattform.

00:18:00: Also nutzen die Kunden jetzt nur das Banking oder nutzen sie auch das Buchhaltungsvorbereitungsthema, nutzen sie auch die Integrationen, nutzen sie auch das Kreditprodukt, weil je mehr Kunden oder je mehr Einzelner Kunde, je mehr Produkte die nutzen auf deiner Plattform, umso besser ist natürlich die Erfahrung für den Kunden, weil er mehr Value aus dem Produkt rausbekommt.

00:18:18: Aber es ist natürlich auch für das Unternehmen selber sehr, sehr gut, weil wir natürlich an verschiedenen Perspektiven auch monetarisieren können und den Kunden, die auf einer Plattform komplett dreihundertsechzig Grad betreuen können.

00:18:27: Und so hat sich das im Laufe der Zeit dann ein bisschen gewandelt.

00:18:31: Und dann hast du natürlich an einem bestimmten Punkt und an einer bestimmten Größe auch ganz klassische Finanz-KPI-Zahl, so Großmarche, E-Bits, E-Bits da.

00:18:39: Und hast diese Sachen im Blick, das gehört auch noch dazu.

00:18:42: Aber gerade am Anfang war ich sagen, NPS und neue Kunden wachstum waren so die maßgeblichen KPI's.

00:18:48: Weil das ja lange daneben auch so ein Thema war, als immer mehr von den Fintechs, teilweise dann auch schon Neobanken in den Markt gekommen sind, dann erstmal dieses Thema Kunde.

00:18:59: Ich hauptsache jetzt erstmal Kunden akquirieren.

00:19:01: Das war ja auch dann gerade bei N-Sixundzwanzig und Riesenthema.

00:19:04: Es sind viele Kunden, die da ganz, ganz wenig Geld liegen haben.

00:19:07: Das heißt, es sind eigentlich keine wertigen Kunden.

00:19:09: Wie kriegt man diesen Spagat dann hin?

00:19:12: Also ich würde vorsichtig sein, zu sagen, dass das keine wertigen Kunden sind.

00:19:15: Für uns war es immer, jeder Kunde ist wertig.

00:19:16: Wir haben einfach nur Unterschiede.

00:19:19: Aber gleichzeitig muss man auch ganz ehrlich sein, es muss ja irgendwo am Ende des Tages auch Geld verdient werden können, damit eben die mit der Ohne und mit weiter bezahlt werden können und die Deckentwicklung auch finanziert werden.

00:19:29: Und das kann man natürlich über Venture Capital machen.

00:19:32: Aber irgendwann ist der Matron natürlich schon da.

00:19:34: Das muss auch... Geschäftsmodell sein, was tragfähig ist.

00:19:37: Und ich glaube, was wir damals zum Beispiel gemacht hatten, wir hatten den Null-Euro-Tarif am Anfang noch und haben dann irgendwann auf den neuen Euro-Tarif umgestellt.

00:19:45: Das heißt, dass Neukunden die mindestens Neu-Euro zahlen mussten im Monat, was ich im Nachhinein auch für sehr, sehr richtig herausgestellt hat, eben weil es dazu führt, dass du wirklich auch ein Geschäftsmodell baust, was tragfähig ist und das funktioniert.

00:19:58: Und deswegen kann ich da auch immer nur gerade im B to B Kontext, B to C ist das glaube ich ein bisschen anders, aber B to B Kontext sind die Unternehmen schon bereit, für gute Produkte und Services zu zahlen.

00:20:08: Und das würde ich auf jeden Fall auch so wieder machen.

00:20:11: Diejenigen, die sich vielleicht schon mal auf dem Marathon vorbereitet haben, wissen, dass wenn ein Marathonläufer das Rennen falsch angeht, dann wird es hinten raus super schwer, da dann durchzuhalten, nicht sich am Anfang zu stark zu verausgaben.

00:20:26: Von daher, und du hast es ja auch beschrieben, du bist von null Kunden, dann Richtung fünfzigtausend Kunden.

00:20:32: und dann ja dann auch zum Exit gelaufen, wenn man so möchte, als Marathonläufer.

00:20:38: Was sind aus deiner Sicht dann eben jetzt die Erfolgsfaktoren in der Startphase, um eben die Grundlage für diese Wachstumsphase und dann später auch so ein ja entweder möglich erfolgreicher Exit oder vielleicht dann eben auch ein weiteres erfolgreiches Wachstum zu legen?

00:20:52: Ich glaube, es sind zwei Punkte.

00:20:54: Ich glaube, es ist kein Magathon-Unternehmen zu aufzubauen, sondern irgendjemand da draußen hat mal gesagt, es ist ein Magathon voller Splins.

00:21:01: Das heißt, es ist tatsächlich, glaube ich, noch mehr als das, ehrlich gesagt.

00:21:05: Und ich glaube, was einfach super wichtig ist, ist, dass man mit sich selber, dass man sich selber auch weiterentwickelt.

00:21:09: Ich glaube, wenn man so ganz am Anfang schaut, wie wir gearbeitet haben als Team, aber auch, wie ich alleine gearbeitet habe, im Vergleich zu dem, was wir dann bei zwei Hundert Liter reiten, wie ich persönlich dann auch mich weiterentwickelt habe und wie viel Zeit darauf.

00:21:19: verbracht habe zu verstehen, was bedeutet das jetzt eine große Organisation zu leiden, anstatt nur ein, zwei Leute.

00:21:25: Das muss so ein konstantes Thema sein.

00:21:27: Das ist, da gibt es auch ehrlich gesagt keine Blaupause draußen, weil, meiner Meinung nach, ist jeder Mensch anders.

00:21:32: Das heißt, man kann viele Bücher lesen, man kann mit vielen Leuten sprechen, aber am Ende muss man irgendwann auch so ausfinden, was treibt einen selber an und wie möchte man diesen Weg selber mitgehen?

00:21:42: Und wie gesagt, es gibt Leute, die vielleicht nur die Early Stage Phase richtig gut finden.

00:21:46: Ich fand eben diese metale Herausforderung dass sich nicht nur das Unternehmen gefühlt alle sechs Monate verändert, sondern man sich selber auch alle sechs Monate verändern muss.

00:21:54: Das fand ich immer sehr, sehr spannend.

00:21:55: Sicherlich auch einige Fehler dabei gemacht, ganz klar.

00:21:58: Aber das ist, glaube ich, ein wichtiger Punkt.

00:22:00: Und dann in der Liederschild- oder in der Führungsverantwortung ist es nämlich auch noch wichtig, dafür zu sorgen, dass das Team und ich herum auch diesen Weg geht und sich konstant weiter entwickelt.

00:22:08: Das sind, glaube ich, so die Kernprüfmissen.

00:22:11: Und gleichzeitig, es muss einfach Spaß machen.

00:22:13: Also, wenn es kein Spaß macht, was du machst auf diesem Weg, dann ist es, glaube ich, verdammt zäh.

00:22:17: Wer wird alles nach oben geht und alles super läuft, spürst du das nicht?

00:22:20: Aber dann, wenn es mal wirklich vor uns geht oder mal ein Problem anfangen zu kommen und du dann halt auch keinen Spaß an der grundsätzlich keinen Spaß in dem hast, was du machst, damit es fangt schwer.

00:22:31: Ihr habt ihr über die Zeit und auch gerade diese Sprünge, die ja auch als Risikosprünge bezeichnet hast, ne, zwanzig, dreißig, fünfzig, achtzig Mitarbeiter, da das Thema Kultur.

00:22:43: gehandelt bzw.

00:22:44: so hinbekommen, dass auch alle an einem Strand gezogen haben.

00:22:48: Ich glaube Kultur ist das, was jeder einzelnen Mitarbeiter des Konsuments, wenn du die Büro-Tür aufmachst, was denkst du?

00:22:56: Das glaube ich für mich immer so ein bisschen die Definition von Kultur.

00:22:58: Also gehen die Leute gerne zur Arbeit, lösen die richtigen Probleme.

00:23:01: Und für mich ist Kultur weniger, machen wir jetzt jede Woche Donnerstag Team Drinks.

00:23:06: Das ist ein Teil von Kultur, aber der viel wichtigere Teil von Kultur ist, was sind die Werte, für die du als Organisation stehst?

00:23:12: Wo möchtest du hin als Organisation und welche Entscheidungen triffst du basierend auf Werten?

00:23:17: Und das ist nicht einfach, gerade wenn man sich dann versucht, man muss viele Entscheidungen treffen, aber ich glaube, so wenn man mit diesem Wertekonkurrenz an der Organisation festgelegt hat, dann ist das super, super hilfreich und darauf basierend zu optimieren.

00:23:29: Und alles drumherum ist natürlich wichtig, aber es ist nicht der Kern des Ganzen, sondern der Kern ist, irgendwann zu definieren, was möchte ich eigentlich für eine Organisation bauen?

00:23:38: Sowohl wertetechnisch, produkttechnisch, aber insbesondere auf dem Thema Bibliokaltschah.

00:23:43: Und wie schafft man es auch verschiedene Mitarbeiter und Mitarbeiter Profile auf diesem Weg mitzunehmen?

00:23:48: Das heißt Kommunikation, sind es vielleicht Team-Events für das eine Team wichtiger als für das andere Team?

00:23:53: Vielleicht ist es für das andere Team auch nicht niger Zugang zu guten Speekern zu haben auf englischen Events, um sich technisch zum Beispiel fortzubilden?

00:24:00: Ich glaube, da gibt es nicht diese One-Size-Fits-All-Ausung.

00:24:02: Das finde ich immer schade, wenn man das so versucht.

00:24:05: Aber im Kern ist es, hat man Leute an Bord, die im Großen und Ganzen die gleichen Werte.

00:24:11: in sich tragen oder in die gleichen Werte glauben.

00:24:14: Und wenn das der Fall ist, dann, glaube ich, hast für die besten Chancen, dass die Culture auch skalieren kann.

00:24:19: Es ist, glaube ich, ein super spannendes und wichtiges Thema, dass im Prinzip Entscheidungen wertebasiert getroffen werden können.

00:24:26: Das heißt, du hast da so ein Kompass, so Leitplanken, weil du kannst ja nicht auch als Führungskraft wieder bei jeder Entscheidung in Anführungsstrichen das Händchen halten oder eben auch zur Verfügung stehen, sondern möchtest ja dein Team in die Lage versetzen, im Prinzip Entscheidungen aufgrund von bestimmten Parametern zu treffen.

00:24:45: Hast du da vielleicht ein Beispiel für einen konkreten Wert, den ihr damals gehabt habt, wo du sagen würdest, das ist auch super wichtig, weil das hilft dann so und so zu entscheiden?

00:24:53: Ich habe so ein klassisches Beispiel, das wird das Thema Integrität, gerade in der Finanzdienstleistungswelt, extrem wichtig.

00:24:59: Und es gab dann natürlich schon auch so Diskussionen, wir könnten den Button jetzt dort und dort hin pushen, dann wird es nochmal mehr in der für Strichensignal in die Lage versetzten im Prinzip Entscheidungen Entscheidung aufgrund bestimmte Entscheidung aufgrund von bestimmten Parameters zu treffen.

00:25:09: Hast du darfst du da vielleicht ein Beispiel für ein Beispiel von konkreten Wert, den ihr damals gehabt habt, wo du sagen würdest du sagen, das ist auch super wichtig, weil das hilft das oder seine Hubspanns nicht, sondern quasi Produktklicks bringen.

00:25:14: Aber das ist das wirklich, was die Kunde benötigt.

00:25:16: Oder versuchen wir da gerade die Kunden in den Weg runter zu pushen, um irgendwas zu verkaufen, was eigentlich vielleicht nicht so ganz notwendig ist.

00:25:21: Und ich glaube, da waren wir sehr, sehr konsequent ist.

00:25:23: Wie gesagt, so Dark Patterns, wie man sie nennt, irgendwie der UX Design, haben wir die nicht eingebaut, weil da auch jeder einfach gemerkt hat, wenn wir diesen Weg runtergehen, das ist sehr, sehr schwer, das Vertrauen auch wieder zurückzubekommen.

00:25:34: Und da war das für mich, ehrlich gesagt, immer sehr, sehr klar.

00:25:37: Da verhandeln wir nicht, sondern wir bauen Produkte, die Kunden brauchen und nicht irgendwelche Dark Patterns versuchen.

00:25:43: Das war mir immer persönlich sehr wichtig.

00:25:46: Spiegelt ja auch das Thema.

00:25:47: Finanzdienstleistung, glaube ich, sehr, sehr wichtig.

00:25:50: Auch nicht unbedingt von allen Großbanken entsprechend umgesetzt, aber da wirklich sehr integer unterwegs zu sein.

00:25:57: Und im Sinne des Kunden sollte man ja grundsätzlich immer machen, aber ist gar nicht so einfach.

00:26:02: Gerade bei solchen Entscheidungen, wo man dann sagen kann, das könnte uns aber ein bisschen noch ihr Produkt zählt oder Konversion oder was auch rumerbringen, aber hilft das mittel- und langfristig wirklich weiter.

00:26:11: Du hast schon in Ansätzen so ein bisschen beschrieben, wie sich auch deine Rolle und auch dein Tag ganz praktisch verändert hat über diese Zeit und auch das Verknüpft nochmal mit diesem Thema, sich selber weiterzuentwickeln mit dem Wachstum des Unternehmens.

00:26:25: Vielleicht kannst du da nochmal ein bisschen drauf eingehen, wie das konkret für dich Verlaufen ist.

00:26:29: Was waren so die größten Veränderungen?

00:26:31: Und wie konntest du dir angehen?

00:26:33: Ich glaube, du kommst irgendwann in den Punkt, wo du ein Team aufbaust.

00:26:37: Am Anfang bist du Einzelkämpfer und vielleicht hast ein paar Mitstreiterinnen und Mitstreiter um dich herum.

00:26:41: Aber diese ganz klassische Teamstruktur gibt es nicht wirklich, sondern jeder macht das, was einfach benötigt wird oder was notwendig ist.

00:26:47: Und dann löscht sich dreißig, vierzig, fünfzig Leute und merkst da eben, okay, das Produktteam weiß vielleicht nicht mehr genau, was im Operations-Team funktioniert oder passiert.

00:26:56: oder aus der Marketing-Seite passiert, aber Marketing plant schon mit einer Produkterneuerung, die aber gar nicht mehr auf der Roadmap ist.

00:27:02: Und das heißt, du hast so diese Thematiken, die dann plötzlich kommen und realisierst dann, okay, es ist jetzt Zeit für eine Unternehmenssteuerung, wie du dafür sorgen kannst, dass alle in die richtige Richtung arbeiten und zweitens aber auch, wie die Kommunikation intern funktioniert.

00:27:14: Das war mir immer richtig konstant in Kommunikation zu sein und auch über verschiedene Formate in den Weg.

00:27:19: Irgendwer hat es mir gesagt, ich glaube, es braucht siebenmal die gleiche Nachricht, bis jeder die verstanden hat und da ist was dran.

00:27:26: Denkt sich dann immer selber, ja, kommt es hat auf jeden Fall verstanden, die ehrliche Antwort ist nein.

00:27:30: Weil man sich überlegt, wo die verschiedenen Leute kommen aus verschiedenen Blickwinkeln und haben mit verschiedenen Stand an Informationen und müssen erst mal auf den gleichen Stand gebracht werden und dann die Nachricht so zu verstehen, wie sie eigentlich gedacht ist.

00:27:42: Und das ist, glaube ich, ein sehr, sehr wichtiges Thema gewesen.

00:27:44: Das heißt, diese Teamstube zu aufbauen, Kommunikationsstube zu aufbauen und gleichzeitig aber sich auch zu überlegen, okay, am Anfang ist mein Team sehr, sehr eng und total freundschaftlich unterwegs, aber irgendwann muss man auch zur Führungsposition.

00:27:55: quasi sich weiterentwickeln.

00:27:56: Das heißt auch, die jedenfalls harte Entscheidungen treffen, wenn es das Team angeht.

00:28:00: Und da dann auch irgendwann es zu schaffen, nicht nur den Best Buddy zu sein, sondern wirklich eine Führungsperson zu werden und ein Team aufzubauen, dass man fachlich und disciplinarisch aufführen kann.

00:28:09: Und das war, glaube ich, der nächste große Entwicklungsschritt davor.

00:28:13: Was hat dir da geholfen?

00:28:14: Das, was mir, ehrlich gesagt, geholfen hat, ist, ich glaube, das ist auch wieder jeder anders.

00:28:18: Ich hätte jetzt auch keinen Coach oder ähnliches, aber ich würde es mal sagen, ein Mentor, den ich eingelernt habe, der mir einfach aus seiner Praxis erzählt hat, was er auf diesem Weg gelernt hat, ein gutes Stück älter als ich.

00:28:30: Und da bin ich sehr dankbar, weil die Person hat überhaupt keine Ahnung für den Problemen, die wir intern hatten oder die Challenges, die ich versucht habe zu lösen, sondern hat einmal so ganz klar erzählt, was so der Weg war, was so die Learnings auf dem Weg waren.

00:28:42: Und das hat mir immer diese Aussage immer sehr, sehr Spaß gemacht.

00:28:44: Und da habe ich auch viel gelernt und dann auch viel versucht zu verändern.

00:28:48: Bei ein paar Sachen kann man sofort mitnehmen und sofort verändern und gucken, ob sie funktionieren.

00:28:51: Ein paar Sachen muss man länger arbeiten.

00:28:53: Aber das war für mich schon ein Kern-Element, das mir, glaube ich, geöffnet hat, weiterzukommen.

00:28:59: Kannst du uns eine Challenge mal präsentieren, vielleicht, mitnehmen auf dieses, was da genau das Problem war und wie du es dann gelöst hast?

00:29:07: Das wäre ganz spannend.

00:29:09: Also, ich glaube, wir hatten am Ende eine Situation, vielleicht haben wir auf das Produkt, Rope Web und Produktprivatisierungsthema zurückgekommen, in der wir einfach zu viele Seiten gleichzeitig gemacht haben.

00:29:19: und zu viele Leute gleichzeitig eingestellt haben, die dann logischerweise auch ihren Job zu machen.

00:29:23: Aber irgendwann kann dieser Moment, wo man gemerkt hat, okay, wir arbeiten hier an zu vielen Sachen gleichzeitig, die Privatisierung schwindet nicht mehr wirklich und die Gefühle kommen wir nicht weiter voran.

00:29:31: Und da war einfach das harte Learning zu sagen, einen Stadtteil jetzt umzudoktern und versuchen das zu verbessern.

00:29:36: jeden Tag ein bisschen prozentual und jeder Woche wird es besser, ganz klar zu sagen, dass eine Team kann so nicht weitermachen.

00:29:43: komplett reallokiert werden und das Produkt muss gestrichen werden, weil ansonsten verzetteln wir uns.

00:29:47: Und ich glaube, das ist eine Entscheidung gewesen, die ich ganz am Anfang meiner Karriere so, glaube ich, nicht getroffen hätte, sondern ich hätte dann versucht, vielleicht das zu verbessern und immer ein bisschen besser zu werden.

00:29:57: Aber so die Absprung war es, es war nicht groß genug.

00:29:59: Das heißt, diese eventellen Verbesserungen wären nicht gut genug oder nicht schnell genug gewesen und da einfach den Schluss schlicht zu ziehen und zu sagen, das haben wir uns anders vorgestellt, aber leider ist es so, wie es ist und deswegen muss auch das Produkt stoppen.

00:30:11: Das war glaube ich die richtige Entscheidung.

00:30:13: Dieser Podcast wird präsentiert von der KfW-Bankengruppe.

00:30:17: Ob sie gründen oder in ein bestehendes Unternehmen einsteigen, Fördermittel der KfW erleichtern ihnen die Existenzgründung und ihre ersten Jahre der Selbstständigkeit.

00:30:27: Finden sie die passende Förderung und lassen sie sich von anderen Vollblutunternehmerinnen und Unternehmern inspirieren.

00:30:33: Unter kfw.de-slash-gründen und kfw.de-slash-Nachfolge.

00:30:38: Alle wichtigen Infos dazu finden sich auch in den Shownotes dieser Folge.

00:30:43: Dann lass uns noch kurz ein bisschen auf die Vergangenheit schauen, bevor wir dann auf die Zukunft blicken.

00:30:49: Wenn du so über die Zeit nachdenkst deine größten Fehler oder die Dinge, aus denen du dann am meisten gelernt hast, so könnten wir es ja dann refrimen.

00:30:57: Aber wo du es zu sagen, Mensch, das habe ich einfach falsch gemacht.

00:31:01: Ich glaube, der größte Fehler ist, wenn im Interviewprozess von einem Kandidaten oder von einer Kandidatin Der Kopf ja sagt, aber der Bauch nein sagt, da muss das ein ganz klark, nein sein.

00:31:14: Weil man redet sich so irgendwie schön und sagt, ja, das könnte ja funktionieren und das wird schon klappen und ich muss mich einfach nur ein bisschen mehr damit beschäftigen.

00:31:19: Aber der Bauch hat da schon meistens recht.

00:31:21: Das ist jetzt auch nicht hochwissenschaftlich, aber ich glaube, das ist sowas, wo ich einfach gemerkt habe.

00:31:25: It always comes back to you.

00:31:27: Und das würde ich sagen, ist einer der großen, großen Learnings, die ich hatte.

00:31:31: Der zweite, das ist jetzt nur mal der gleiche Punkt, aber hart prioritisieren.

00:31:35: Und wirklich ganz klar sein, was ist jetzt so wichtig und was ist nicht wichtig.

00:31:38: Und ich glaube, das dritte ist, nicht auf dem Weg dorthin den Kundenkontakt zu verlieren.

00:31:44: Das war so dieses wichtige Thema.

00:31:46: Und was dann so?

00:31:47: aber alles so, das macht mir nicht absichtlich, jemand macht den nicht eines morgens auf und sagt, ich möchte jetzt mit weniger Kunden sprechen.

00:31:52: Das ist ja eine totale Schwachsinn.

00:31:53: Aber es passiert einfach.

00:31:54: Der Kalender wird voller, du bist mit ganz vielen anderen Diskussionen und irgendwann hast du einen Wochenende, gehst mal vielleicht ein bisschen spazieren und realisierst so, Boah.

00:32:03: verbringe ich meine Zeilen eigentlich auf den richtigen Themen.

00:32:05: Und da war die Antwort ganz klar nahe.

00:32:07: Das würde ich sagen, hat man noch gespürt, da war eine Produktentwicklung.

00:32:10: Weil das war dann nicht nur für mich der Fall, sondern auch für das gesamte Team.

00:32:13: Und da mussten wir aktiv gegensteuern, weil das wären wir uns auch nicht gut gegangen.

00:32:18: Ja, das ergibt auch schon so ein paar Punkte.

00:32:20: wahrscheinlich der nächsten Frage.

00:32:22: Was würdest du dir halt rückblickend, also auch vielleicht dein jüngeren Ich mit auf den Weg geben, aus heutiger Perspektive?

00:32:31: Ich glaube, es ergibt sich das so ein bisschen aus der Vorantwort, aber es ist wirklich das zu prioritisieren, gerade in der Anfangsphase mit Menschen zusammenzuarbeiten, die diesen internal drive, dieses Feuer haben für das Thema, für das Sie brennen, das ist definitiv Thema Nummer eins.

00:32:45: Das zweite ist, glaube ich, ganz klar zu wissen, was ist eigentlich das große ganze Ziel?

00:32:50: Also was ist so das Endbild von der Kante, die immer eigentlich bauen möchte und auch nicht müde werden, das zu kommunizieren?

00:32:55: Weil ich glaube, es ist irgendwann sehr, sehr einfach, sich in Sprints und Woche zu Woche zu verlieren, aber eigentlich Irgendwann zu vergessen, was ist eigentlich so das Endzielbild, das mir wirklich im Kopf hat und wie kommen wir dort hin?

00:33:07: Und ich glaube so das dritte ist, man darf sich selber auf dem Weg auch nicht ausbrennen, sondern man muss sich auch selber die Zeit nehmen können und nehmen müssen, um an sich selber zu arbeiten, aber auch einfach mal einen Wochenende oder vielleicht mal Urlaub zu gehen, ist absolut kein Problem.

00:33:21: Ich weiß, das klingt, da draußen gibt es immer Egendgeschichten, aber ich glaube, das macht schon Sinn, auch mal ein bisschen Abständ zu gewinnen zur Arbeit und mit einem anderen Blick draufzuschauen.

00:33:30: Ja, dann

00:33:31: lass uns jetzt auf das Thema, was du gerade angesprochen hast, der zweite Punkt ist, glaube ich, auch super wichtig.

00:33:36: Wo soll die Reise eigentlich hingehen und das auch für alle mal aufzuzeigen, auch regelmäßig.

00:33:42: So wie du vorhin auch gesagt hast, siebenmal, das Thema schadet nix, weil es kommen ja auch andere und neue Leute dazu.

00:33:47: Insofern ist das gar nicht schlimm, das immer wieder zu wiederholen.

00:33:51: So bei euch ging ja dann die Reise zu einem Exit oder ist dann im Exit gelandet.

00:33:57: Wie ist das passiert?

00:33:59: Also die klassische Geschichte war, dass ich mich mit Alex Proa im Grunde von Konto zusammengesetzt habe.

00:34:05: Und wir de facto relativ schnell realisiert haben, wir bauen ein sehr ähnliches Produkt für eine sehr ähnliche Zielwuppe und suchen die gleichen Leute da draußen, die für uns arbeiten wollen oder mit uns arbeiten wollen.

00:34:18: Und da haben wir einfach gemerkt, macht es nicht Sinn, was zusammen zu tun, anstatt gegeneinander zu tun.

00:34:23: Und die Prämisse, das war auch so die Grundphilosophie der Integration dann vom Ende ein Konto, war, Eins plus eins kann drei ergeben, in diesem Fall.

00:34:31: Und zwei, drei Jahre später ist das genau auch eingetroffen.

00:34:34: Also das war, ich glaube, die beste Entscheidung, die wir getroffen haben.

00:34:37: Aber das war für uns natürlich schon ein einschneidender Moment, weil wir gesagt haben, okay, jetzt ist die Reise geht weiter als Teil vom Kontor.

00:34:44: Aber ich habe sie auch ehrlich gesagt bis heute kein einziges Mal.

00:34:46: nur wollte, das war die absolut richtige Entscheidung.

00:34:48: Sowohl für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meiner Meinung nach, für Kunden, für ein Partner und auch für mich selber war das definitiv die richtige Entscheidung.

00:34:56: Natürlich ist es ein weiter Weg, bis man als Gründer gegebenenfalls Exitgespräche führt.

00:35:01: Aber so die wichtigsten Tipps aus Sicht eines, desjenigen, der ja auch verkaufen möchte dann im Endeffekt, was würdest du mitgeben, damit man da natürlich auch eine möglichst gute Verhandlungslösung für sich erzielt?

00:35:16: Worauf ist besonders wichtig zu achten?

00:35:19: Ich glaube, der erste Punkt ist so ein bisschen, aus welcher Position verhandelst du heraus?

00:35:22: Verhandelst du aus einer Position der Schwäche oder der Stärke heraus?

00:35:25: Das heißt, In welcher Situation befindest du dich?

00:35:27: Und ich glaube, dass entscheidet dann ein bisschen auch darüber, welchen Weg du gehst und wie stark du auch bei bestimmten Sachen auch gar kannst.

00:35:33: Ich glaube, es kommt auf jedes Unternehmen selbst an.

00:35:36: Der zweite Punkt, der finde ich sehr wichtig ist, ist, dass das ganze Team muss da hinten dran stehen.

00:35:41: Weil in so einem Gespräch irgendwann führst du nicht nur die Gespräche alleine, sondern es gibt mehrere Leute, die untereinander diese Gespräche führen.

00:35:47: Und da muss die Wurschaft immer die gleiche sein, weil dadurch erhöhst du... Dadurch sorgst du eben dafür, dass keiner zwischen deinem Team und dich kommen kann.

00:35:55: Und damit einer Meinung sprichst du nicht mehr verschiedene Meinungen.

00:35:58: Und dementsprechend kannst du dich dann auch zeitlich sehr, sehr stark darauf fokussieren, was die Sachen zu verhandeln.

00:36:05: Und ich glaube, das dritte Thema, was wichtig ist, man muss schon bei diesen rechtlichen und finanziellen Fragen schon sattelfest sein.

00:36:12: Also das ist dann schon ein großes Thema, was man sich anschauen muss.

00:36:15: und da die richtigen Berater an Bord zu bekommen, wenn man es nicht selber kann.

00:36:18: ist verdammt wichtig.

00:36:20: Und Leute, die auch verstehen, was willst du eigentlich?

00:36:23: Also ich glaube, das ist immer sehr wichtig als letzter Punkt bei so einer Verhandlung.

00:36:27: Wie sieht eigentlich dein Best Case-Szenario aus?

00:36:28: und was sind so die roten Linien, die nicht überschritten werden kann?

00:36:31: Und wenn du die erst raus findest, während du verhandelst, nicht so gut.

00:36:34: Sondern die müssen eigentlich vom Anfang an feststehen und die werden auch nicht von heute morgens feststehen, aber sich da Zeit zu nehmen und wirklich zu definieren, was will man eigentlich und wo es mir bereit zu verhandeln und wo es mir nicht bereit zu verhandeln, ist verdammt wichtig.

00:36:47: So ein Stück weit, es kommt dann im Prinzip, also du verhandelst ja dann nicht alleine oder selbst das das Management Team verhandelt nicht alleine, sondern im Endeffekt kommen dann auch Schlüsselmitarbeiter, Mitarbeiterinnen aus anderen Teams dazu, wenn es dann auch darum geht, wirklich mal tief reinzugucken in das Produkt.

00:37:04: Wie bereitet man das aber dann gut vor, sodass dann da natürlich ist ja auch dann eine gewisse Überraschung oben.

00:37:11: Jetzt werden wir verkauft.

00:37:12: Was ist dann eigentlich vielleicht mit meinem Job in Zukunft?

00:37:15: Wie geht man das gut an?

00:37:17: Ich glaube, man muss dafür sorgen, dass jetzt kein Lauffeuer wird, dass sich durch die Organisation verbreitet.

00:37:21: Aber viele von solchen Deals werden auch besprochen und am Ende passieren sie dann gar nicht.

00:37:25: Das heißt, du darfst nicht dafür sorgen, dass die ganze Organisation damit busy ist und nichts anderes mehr im Kopf hat.

00:37:30: Das heißt, einen ganz kleinen engen Kreis zu haben, mit dem man immer vertrauen kann.

00:37:35: Und dafür sicherzustellen, dass man den Leuten auch erklärt, wohin die Reise gehen soll.

00:37:39: Bei uns war es natürlich relativ einfach, weil viele der Schlüsselpositionen von Pinter dann auch im Konto ehemalige Pendler, die Schlüsselpositionen bei Konther auch bekommen haben.

00:37:47: Und das macht für uns auch sehr, sehr wichtig, dass eben das Team übernommen wird und dass wir das Team gut positionieren.

00:37:54: Und das war auch für die Kontherseite der Total.

00:37:56: Das war ja ein großer Teil des ganzen Maja eben, unsere Expertise auch einzuruheln.

00:38:00: Und deswegen ist uns das nicht schwergefallen, weil wir gute Leute bei uns hatten, die gar nicht vertraut haben.

00:38:05: Der Kreis muss eng bleiben.

00:38:07: Und das ist auch bis knapp vor der Announcement auch geblieben.

00:38:10: Das halte ich auch für richtig.

00:38:11: Aber du kannst mit den Leuten, glaube ich, sehr, sehr... auch von ehrlicher Aussprechen, dass das jetzt ein Projekt ist, was ansteht, dass das Geheim sein soll und dass es vielleicht auch scheitern wird.

00:38:19: Und dass es auch ein paar Sachen gibt, die man heute noch nicht beantworten kann und vielleicht erst in ein paar Wochen bearbeiten kann.

00:38:25: Aber im Rückblick, wenn ich jetzt so ein paar Jährchen zurückblicke, bin ich da auch mega stolz, wie das Sieben damals war.

00:38:31: Irgendwann wird ja dann aber schon der Schleier gelüftet und alle wissen es.

00:38:37: Da kann ich mir auch vorstellen, kann das durchaus Vielleicht zu den ein oder anderen demotivierend sein, im Hinblick auf Mensch, wir wollten doch jetzt was aufbauen, jetzt werden wir übernommen.

00:38:48: Unsicherheit kann aufkommen, was passiert jetzt mit mir oder natürlich auch für den ein oder anderen Motivation und hey super, größere Organisation, ich habe bessere Karrierewege, mehr Chancen.

00:38:59: Wie kriegt man das kommunikativ ganz gut begleitet

00:39:03: hin?

00:39:03: Die Frage ist ein bisschen deutsch, muss ich sagen, bei den USA.

00:39:09: Das sind da Momente, die zelebriert werden, gerade wenn es aus einer Position der Stärke herauskommt und gerade wenn es so offensichtlich Sinn macht, wie es bei uns Sinn gemacht hat, als bewandert, sehr motiviert.

00:39:17: Und ich stand auch persönlich hinter diesem Dino, stehe es immer noch.

00:39:21: Und das habe ich auch ins Team wirklich reinkommuniziert und das war für ein Rest des Thieves damals auch der Fall.

00:39:25: Das heißt für uns war das ganz klar so, das ist das Richtige, was wir machen können.

00:39:29: Aber da gilt natürlich wieder viel kommunizieren.

00:39:32: Weil wenn man das Ganze dann ernauenzt in großen Town Hall-Meeting, wie wir es gemacht haben, muss man sich überlegen, das kommt für viele Leute komplett überraschend.

00:39:38: Und die haben viele Fragen im Kopf und ganz klassisch auf Sicherheit zu fragen.

00:39:42: Also im Sinne von, mein Job, mein Nelker, mein Titel, wer ist mein neuer Chef oder meine neue Chefin?

00:39:47: Das heißt, diese Fragen kommen ja sofort auf.

00:39:49: Und da muss man sehr, sehr schnell sein, die zu beantworten.

00:39:52: Weil ich glaube, erst wenn man die beantwortet hat, ist jeder bereit auf die anderen Fragen und ist groß und ganz hin mitzudenken.

00:39:58: Ich rufe mich das ganz, ganz früh.

00:40:00: Dabei zu haben ist sehr, sehr wichtig.

00:40:02: Und gleichzeitig, was wir halt auch gemerkt haben, ist, es ist verdammt viel Vorbereitung in die Kommunikation gegangen.

00:40:08: Das heißt, wir hatten dann auch so ein internes Portal of Notion, wo wir der Alex und ich hatten Videos gemacht, wo wir das nochmal erklärt haben, wo wir uns zusammengesetzt haben.

00:40:15: Wir haben uns relativ schnell getroffen.

00:40:16: Es gab eine gemeinsame Weihnachtsreihe ein paar Monate später.

00:40:18: Also sehr, sehr viel in diese Kommunikation und Zusammenarbeit zu packen und weniger Barrieren aufzubauen und auch persönlich da einfach voranzugehen.

00:40:28: indem man als gutes Beispiel das Thema nach vorne bringt.

00:40:32: Das waren, glaube ich, die Kern-Lessens.

00:40:34: Und das

00:40:34: heißt so, in deinem Rückblick ging es dann relativ reibungslos rüber?

00:40:38: Habt ihr oder habt ihr auf der anderen Seite auch ein paar Schüssenmitarbeiter verloren?

00:40:41: Weil natürlich vielleicht auch die Konkurrenz gesagt, oh, das ist ja super.

00:40:45: Da könnten wir jetzt vielleicht auch ein bisschen fischen gehen.

00:40:47: Wie würdest du diese Transformation beschreiben?

00:40:51: Ich glaube, es gab zwei Momente, indem man einfach dann Angefangen hat das zu den Nounzen, weil es dann noch keiner gegangen oder ähnlich ist, und die Leute waren sehr, sehr excited, auf das was kommt.

00:41:01: Und ein sehr, sehr großer Teil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist auch lange Zeit geblieben, ist teilweise immer noch auf der Konto, weil es einfach ein gutes Unternehmen ist.

00:41:09: Und dann gab es natürlich klar Einzelfälle, die gesagt haben, ich wollte eigentlich bei Penta sein, wenn es so ein kleiner Resettab war, und Konto war ein bisschen goldbar.

00:41:16: Das ist vielleicht nicht mehr das Richtige für mich, oder die Arbeit jetzt hier ein bisschen anders, das ist nicht das Richtige.

00:41:22: Die gab es auch, aber im Großen und Ganzen muss man wirklich sagen, wenn ich das zurückblicke, das hat echt gut funktioniert.

00:41:28: Klar, da gab es Herausforderungen und da hat man auch manchmal vielleicht was zu wenig kommuniziert oder man hat was kommuniziert, was falsch aufgefasst wurde.

00:41:34: Die Momente gab es auch, aber im Großen und Ganzen, so mit dem großen Rückblick, das hat schon sehr, sehr gut funktioniert und insbesondere die Kunden, die Kunden Migration sozusagen, von Ende zu Konto hat auch funktioniert.

00:41:48: Die Produktpalette wurde schneller ausgebaut.

00:41:51: Ich muss wieder dieses eins plus eins, vielleicht drei, das ist hier tatsächlich eingetroffen.

00:41:55: Lass uns jetzt auch ein bisschen auf dich noch persönlich schauen und auch schauen, wobei dir die Reise hingeht.

00:42:01: Aber erst mal noch sowohl mit der Frage, du hast ja dann persönlich noch ein bisschen bei Konto oder Konto weitergemacht, dann aber auch einen neuen Weg eingeschlagen.

00:42:08: Warum?

00:42:09: Das war für mich relativ, ich hatte damals die Möglichkeit, entweder zu bleiben oder zu gehen nach der Pinterest-Transaktion.

00:42:13: Und ich habe mich aktiv dafür entschieden, zu bleiben.

00:42:16: Weil für mich die Reise einfach noch nicht vorbei war, also ich wollte das Team gut rüberbringen, ich wollte die Kunden gut rüberbringen, ich wollte dieses Knowledge und die Erfahrung, die wir aufgebaut haben, rüberbringen.

00:42:25: Aber gleichzeitig auch Konto.

00:42:26: und das Team fand ich sehr, sehr gut und habe super gerne mit denen zusammengearbeitet.

00:42:30: Und deswegen war es für mich relativ schnell klar, ich möchte bleiben und ich werde bleiben und habe dann als Deutschland-Beschäftsführer, vor sehr öfter einer Seite das Thema Post-Merchantikation, also die Integration der Firmen nach vorne getrieben, aber auch den deutschen Markt für Konto aufgebaut.

00:42:43: Und das war eine super spannende Reise.

00:42:45: Ich habe dann auch ein Team weiter noch ausgebaut für den deutschen Markt, Partnerschaften geschlossen.

00:42:51: Und danach ging es insgesamt sieben Jahren, wenn der Konto zusammen kann, dann für mich irgendwann den Punkt, wo ich gesagt habe, ich habe jetzt eigentlich das erreicht, was ich erreichen wollte.

00:42:59: Ich habe auch ein Team aufgebaut, das sehr, sehr gut autark funktioniert.

00:43:03: Konto auf dem deutschen Markt ist bekannt geworden.

00:43:05: Und jetzt ist eigentlich der perfekte Zeitpunkt gekommen, um den nächsten Schritt für mich anzugehen.

00:43:10: Und deswegen war das für eine Diskussion, die ich dann mit Alex hatte und auch gesagt habe, so, hey, Alex, es ist, glaube ich, langsamer Zeit für mich.

00:43:15: Lass uns ausfinden, wie wir das am besten machen.

00:43:18: Ich habe auch eine lange Übergabe Zeit danach noch gemacht, weil ich einfach die Mission, das Produkt, die Leute bekommt, sehr, sehr cool finde.

00:43:25: Und auch jetzt immer noch einen guten Austausch.

00:43:27: Und war für mich aber dann einfach irgendeine richtige Zeitpunkt zu sagen, so, es ist jetzt Zeit für was Neues.

00:43:32: Und habe dann auch erst mal eine Pause gemacht mit meiner Frau und meinem Kind.

00:43:35: Und einfach mal die letzten paar Jahre auch schön reflektiert und verarbeitet.

00:43:39: Wie geht es denn dann jetzt weiter bei dir?

00:43:41: Das ist ja gar kein großes Geheimnis.

00:43:42: Ich habe es am Anfang schon gesagt.

00:43:43: Du hast ein neues Startup, das auch schon erfolgreich Geld eingesammelt hat.

00:43:49: Was ist die Idee dahinter?

00:43:50: Eines der Themen, also die kann man die nennt sich Integral.

00:43:53: Eine der Thematiken, die ich eben gesehen habe, ist das gerade kleine mittelständische Unternehmen, wenn es um das Thema Steuer, Buchhaltung, echt noch.

00:44:00: Probleme haben.

00:44:01: Und das für viele Unternehmen so Self-Service-Lösungen auch nicht wirklich gut funktionieren, sondern die brauchen eigentlich einen starken Experten oder einen starken Berater an ihrer Seite.

00:44:09: Und was wir integral bauen, bauen wir eine All-in-One-Lösung für Thematiken wie Steuern, Buchhaltung und Lohnabrechnung.

00:44:16: Und wenn das einfach Themen sind, die taktiklich, de facto sich die meisten Unternehmen beschäftigen, sich aber eigentlich damit nicht beschäftigen wollen.

00:44:22: Und ich glaube in vielen Fällen auch nicht, nicht selber machen sollten, weil es einfach ein komplexes Thema ist.

00:44:27: und da wirklich eine digitale Lösung mit einer Service Komponente an den Markt zu bringen, mit Integral ist das was wir gestartet haben Ende.

00:44:35: Und es sind jetzt ein Team von knapp zehn Leuten hier in Berlin und bauen sowohl Produkt als auch Service Komponent.

00:44:41: Wenn wir Bei uns bei für Gründer, Webinarer zum Thema Buchhaltung und Steuern machen, dann ist ganz häufig so dieses Thema, empfiehlt ihr auch Steuerberater?

00:44:49: Wo finde ich ein Steuerberater?

00:44:51: Und dann ist das Einzige, was wir quasi häufig sagen müssen, es ist momentan ganz schwer, weil die Steuerberater aufgrund von anderen Themen, also auch aus dem mobilen Bereich, dann mit dieser ganzen... Grunderwerbsteuer oder was auch immer, wie das Ding heißt, beschäftigt sind, natürlich auch kaum Personal finden, schon die ersten Nachfolgeproblematiken da anstehen.

00:45:13: Also es ist unglaublich schwer, dass vor allen Dingen, und da trennt sich dann auch nochmal so ein bisschen das Thema, gerade die, die am Anfang stehen, also sowohl die Gründer, die kleineren Unternehmen, die haben es dann nochmal schwerer, weil die natürlich auch wesentlich unattraktiver sind für die Steuerberater, weil die Mandate häufig sehr klein sind.

00:45:28: Helfst ihr da weiter?

00:45:29: Ja, wir arbeiten mit einer paar Steuerbarungsgesellschaft zusammen, die quasi auf unserer Plattform gemeinsam mit dem Anderen arbeitet und eben die sogenannten Vorbehaltsaufgaben übernimmt, also die Sachen, die auch nur in Steuerbarungsgesellschaft bringen darf.

00:45:41: Und ich glaube, das ist einfach ein wichtiger Punkt, der meiner Meinung nach noch viel schlimmer werden wird, wenn man sich die Bevölkerungsormide anschaut, wenn man sich den Fachkräftemangel anschaut.

00:45:49: Das ist, ich habe es so anlassend, eine dicke Zeitbombing genannt, weil wir einfach merken, dass in diesem Markt und in Deutschland und in Europa zwei Sachen passieren.

00:45:58: Es gibt nicht mehr genügend Fachkräfte, die in diesen Kanzleien arbeiten können.

00:46:02: Und gleichzeitig wird die steuerliche Last, die wir auf die Unternehmern oder die steuerliche Compliance sozusagen, immer schwieriger, ganzen Vorschriften, Rekonarien da antworten zu bleiben.

00:46:11: Das heißt, du hast einen klassischen Markt, in dem du ein riesiges, also die Nachfrage überhanden hast und nicht mehr genügend Angebot hast.

00:46:18: Und das kann so nicht weitergehen.

00:46:20: Das heißt, es braucht neue Geschäftsmodelle und neue Möglichkeiten, Technologen diesen Markt zu bauen.

00:46:24: um das Problem zu helfen, weil gerade die kleineren oder mittelständischen Unternehmen, so wie du es gerade gesagt hast, sind die, die drunter leiden werden, wenn die nicht angenommen werden.

00:46:32: Und das halte ich für strukturell extrem falsch.

00:46:35: Und das darf so nicht passieren.

00:46:37: Aber momentan, wenn man sich den Markt anschaut, wird genau das passieren.

00:46:41: Und wir wollen auch mit Integral dagegen gesteuern, dass das eben nicht passiert, sondern mit neuen Lösungsansätzen, mit mehr Digitalisierung, mit mehr Innovation in der KI, hier auch skalierbare Lösungen geschaffen werden.

00:46:51: um kleine und mittelständische Unternehmen dabei zu helfen, steuerlich gut leid zu sein.

00:46:54: Wie

00:46:55: sieht dann konkret das Produkt aus?

00:46:57: Also wie kann ich mir das jetzt als Gründer vorstellen, weil ich dazu euch komme?

00:47:01: Stell dir vor, du hast eine gute Übersicht über, dass das überhaupt gemacht werden muss.

00:47:05: Das heißt, um das schon vor Anwendungen eines Abschlusses.

00:47:08: Was muss eigentlich überhaupt gemacht werden von hier als Unternehmer?

00:47:10: Das ist ein wichtiger Punkt, da die Kommunikation mit dem Steuerberater bzw.

00:47:14: mit der Steuerahrungsgesellschaft das wirklich zu standardisieren.

00:47:17: dieses ewige E-Mail-Ping-Pong zu verhindern, wo Tausend Sachen untergehen, Beleg-Aus-Tausch, Bank-Daten-Aus-Tausch, all das auf einer zentralen Plattform, dass du immer mit Integral- und der Integral-Steuerbaratungsgesellschaft als Partner weißt, was musst du eigentlich machen, bis wann musst du es machen, was ist von dir behauptet, was ist noch offen.

00:47:38: Und dann haben wir gleichzeitig damit das Ökosystem zu schaffen, proaktive Beratungen seitens der Steuerbaratungsgesellschaft für den Mandanten zu ermöglichen.

00:47:46: weil die Daten eben da sind und wenn man ein skalierbares Modell baut, dann eben die Daten noch genutzt werden können, um den Kunden zu sagen, das könnte verbessert werden oder das könnte verbessert werden.

00:47:56: Schauen wir mal hier nach, das ist ein wichtiger Teil des Ganzen.

00:48:00: Das Preisthema ist ja dann auch noch ganz, ganz wichtig, gerade für die, die anfangen, die ein bisschen kleiner sind.

00:48:05: Was kann ich da erwarten?

00:48:07: Das ist eine gute Frage, wenn du drauf schaust, was quasi alles benötigt wird.

00:48:11: Also wir, zum Beispiel, focusieren uns nur auf Gs und GmbHs.

00:48:14: Und man muss das immer als Gesamtpaket schauen, weil eben die Vorwahlsaufgaben sind, die die Steuerbaratungsgesellschaft erbracht werden können.

00:48:19: Und die Steuerbaratungsgesellschaften basieren auf dem der Steuerbarater Vergütungsverordnung.

00:48:23: Das heißt, da gibt es eine Verordnung, die eben für alle Gesellschaften in Deutschland stattfindet.

00:48:27: Und es kommt immer auf den Einzelfahren an.

00:48:28: Also wie groß ist das Unternehmen?

00:48:30: Welche Bilanz somit zum Beispiel ist schon da?

00:48:32: Wie viel Umsatz ist da?

00:48:33: Und was man immer bedenken muss, In den meisten Fällen in der Steuerkanzlei gibt man einen Preis für die moderne Buchführung und für die moderne Lohnabrichtung.

00:48:41: Und dann kommt später aber nochmal ein richtiger Batzen für den Jahresabschluss drauf, den viele nicht auf dem Schirurgraben und der dann nochmal ein paar Taus Euro sein kann oder in den meisten Fällen sein muss.

00:48:50: Und man muss das, glaube ich, zusammen betrachten, um wirklich einen guten Preis überweg zu bekommen.

00:48:55: Wenn du jetzt nochmal zurückblickst auf deinen Anfänger als Entrepreneur, waren ja schon relativ früh.

00:49:04: Wie empfindest du persönlich das Leben jetzt als Entrepreneur?

00:49:07: Wie würdest du das beschreiben?

00:49:10: Deine, ja, vielleicht auch Gefühle, die da auch mit einer Rolle spielen.

00:49:14: Es macht mir einfach Spaß.

00:49:15: Also ich kann mir ehrlich gesagt nichts anderes vorstellen, als das zu tun, weil du eben diese Höhen- und Spinzenvideo oder die Höhen und Tiefen, die du normalerweise hast, in den meisten Berufen oder in den meisten Fällen sind das Höhen und Tiefen, die du über so ein Jahr hast, oder mal ein paar davon.

00:49:30: Und ich glaube als Unternehmung das pro Tag ein paar Mal.

00:49:34: Das heißt, diese Wundertilität deines sozusagen des Gründer- und Unternehmeralltags ist extrem froh.

00:49:39: Und das macht mir sehr viel Spaß, weil du in verschiedenen Themen arbeiten kannst und weil du verschiedene Probleme jeden Tag auch lösen kannst.

00:49:44: Das heißt, du siehst direkt, hast du einen Impact auf deine Arbeit.

00:49:48: Es ist gleichzeitig natürlich auch Herausforderungen.

00:49:49: Jetzt als Familienvater ist es natürlich auch, wie verbringst du deine persönliche Zeit?

00:49:54: Möchtest du es natürlich auch Zeit zu Hause verbringen?

00:49:56: Das heißt, das ist immer, glaube ich, eine Herausforderung, wie du das sich dich angehst.

00:50:02: muss auch jeder Familie für sich selber entscheiden, wie sie das machen möchten.

00:50:05: Und der dritte Teil ist, ich glaube, wir leben jetzt in einer sehr, sehr interessanten Zeit, wo eben mit KI viel passiert, viel Hype auch dabei ist, ehrlich gesagt.

00:50:14: Aber man merkt schon, was so einige Sachen, wo man früher ein Team von fünf Leuten gebraucht hat, die jetzt mit einer Person passieren kann, das ist schon spannend.

00:50:20: Und was es natürlich für so ein Unternehmen gibt, ist eine ganz andere Geschwindigkeit.

00:50:23: Und jetzt auch nochmal diesen Ritt mitzumachen, ist sehr interessant für mich.

00:50:27: Hast du Routine?

00:50:29: Um jetzt auch das Thema, das ist ja angesprungen, Familie, aber auch, nun hast du vorhin gesagt, man darf auch über die Zeit nicht ausbrennen, sich da nicht trotz der Tatsache, dass es Marathon mit vielen Sprints ist, auch mal zu reflektieren.

00:50:42: Hast du da Routinen?

00:50:43: Ja, also

00:50:44: Kalenderlinien sind super wichtig.

00:50:45: Das heißt, das ist bei mir Sport geblockter, das ist Zeit mit Familie geblockt.

00:50:49: Da sind manche Abendende, die nicht auch früher nach Hause gehen.

00:50:52: Also da muss man, glaube ich, wirklich sehr konsequent sein und das auch nicht so zur Verhandlung stellen, sondern wirklich sagen, das ist das, was ich brauche.

00:50:59: Ja, persönlich glücklich zu sein, damit das Ganze funktioniert.

00:51:02: Und das ist mir sehr, sehr wichtig und ohne den wird es auch hier nicht sein.

00:51:06: Ja.

00:51:07: Lukas, vielen Dank für deine Rückblicke, Einblick und Ausblicke.

00:51:11: Wenn du ja zum Schluss nochmal so dein Tipp für angehende Gründer zusammenfassen würdest oder deinen Appell, dein Fazit, dein Impuls, je nachdem, was würdest du mitgeben wollen?

00:51:23: Ich glaube, die ehrliche Antwort ist einfach machen.

00:51:26: Also wirklich einfach... probieren und umzusetzen, weil die meisten Probleme, die man sich anschaut oder Herausforderungen, die sind in dem Moment, schauen sie groß aus, aber sie sind eigentlich alle immer, es gibt sehr wenige Herausforderungen, die nicht löstbar sind.

00:51:39: Das heißt, es ist alles irgendwie machbar.

00:51:41: Und ich glaube, die einzige Art und Weise, das kann man immer denken, man kann es überanalysieren, aber manchmal ist es auch einfach einfach machen, einfach wirklich da reingehen, sich das Thema aneignen und lösen, weil nur so, glaube ich, kann man wirklich eine erfolgrechte Firma bauen, wenn man wirklich jede Herausforderung nimmt, angeht.

00:51:57: analysiert und dann löst, so kommen wir weiter.

00:52:00: Lukas, vielen Dank und viel Erfolg mit Integral.

00:52:03: Danke dir René.

00:52:04: So,

00:52:04: danke auch euch fürs Zuhören.

00:52:05: Ich hoffe, ihr konntet einiges mitnehmen von den Tipps von Lukas, wie man aus einem kleinen Unternehmen ein großes macht, wie man auch erfolgreich durch den Exit geht und wie man vor allen Dingen als Unternehmer, Unternehmerin trotzdem auch die Ballons und die Kraft behält, um weiter zu machen und wirkliche Probleme lösen kann.

00:52:23: Wenn euch die Folge gefallen hat, lasst uns gerne eine Bewertung da.

00:52:26: Wenn ihr Themenwünsche habt, schreibt uns gerne an podcastatfür-gründer.de und ansonsten sage ich bis nächste Woche.

00:52:33: und zähle Erfolg

00:52:54: euch.