Leadership-Krise: Wie Gründer loslassen, statt Wachstum zu bremsen (mit Marie Kanellopulos #298)

00:00:00: Ich hab einen Gründer gehabt, der gesagt hat auch Marie.

00:00:02: Ich habe jeden Tag standab eine halbe Stunde neun bis neununddreißig zwanzig Leute im Call und ich würde meine HR-Brille.

00:00:08: um Gottes willen wenn du dir mal den Stundensatz da ausrechnest wer da eigentlich alles mit drin ist dann kannst du auf jeden Fall produktive an einer anderen Stelle sein.

00:00:24: In dieser achteiligen Serie gibt uns Marie-Canelou Poulos Schritt für Schritt die wichtigsten Strategien, Tipps und Instrumente an die Hand um starke Teams aufzubauen.

00:00:38: Marie ist Geschäftsführerin von Dann Berlin.

00:00:41: Dann Berlin ist eine renommierte Agentur, die sowohl Startups als auch Konzerne bei allen Themen rund um Personal unterstützt – sprich, Marie weiß von sie spricht!

00:00:50: Hallo Marie!

00:00:51: Hallo René?

00:00:51: Ich freue mich wieder gerade zu sein.

00:00:53: Marie ein kurzer Rückblick auf die Folge eins.

00:00:56: Dort haben wir darüber gesprochen, warum Wachstum nicht das Problem ist.

00:01:00: Chaos aber schon!

00:01:01: Bevor wir uns jetzt dem neuen und heutigen Thema widmen... Was ist aus der ersten Folge noch mal ganz wichtig mitzunehmen?

00:01:08: Was uns jetzt auch vielleicht ein Einstieg in unser zweites Thema erleichtert.

00:01:12: Wir hatten in der ersten Episode ja darüber gesprochen dass man eigentlich skaliert in Schritten oder auch über Treppenstufen Und Chaos gehört zum Wachszum dazu und das ist kein Zeichen, dass du den Job irgendwie schlecht machst, abgebogen bist mit deiner Firma, sondern es ist ein klares Signal, dass du dich neu strukturieren solltest aufgrund deines Reifegrades der Firma und ohne Struktur zu wachsen.

00:01:37: Ist das ja fast wie Autofahren um zu bremsen?

00:01:40: Also man muss da einfach sich immer neu adjustieren und wiederfinden.

00:01:45: Ja dann schauen wir mal auf die Herausforderung und die Phase, die du für heute vor uns mitgebracht hast, was gerade von diesem Treppenmodell gesprochen.

00:01:53: Wo befinden wir uns denn jetzt in dem Modell oder auch im Unternehmenswachstum?

00:02:00: Heute sind wir in der Führungskrise, ja.

00:02:03: In der Leadership Crisis und da sprechen wir von fünf bis zwanzig Mitarbeitenden.

00:02:10: wo dann wirklich es heißt okay was kommt jetzt auf mich als Gründer zu, als Grunderin zu, Als Unternehmer-Unternehmerin?

00:02:17: Und wie kann ich ein System Baum um halt eben diese nächste Stufe zu ermöglichen?

00:02:22: Was ist denn das Problem was viele dann sehen oder was du auch aus der Erfahrung siehst in dieser Leadership Crisis, wenn wir da fünf bis zwanzig Mitarbeitende haben.

00:02:32: Ja also die Komplexität erhöht sich ja automatisch, ne?

00:02:37: Wenn du dein Team einfach skalierst und eine Kommunikation steigt ja nicht exponentiell.

00:02:43: Also sagen wir mal wieder diese Frühstückszüge den hatten wir schon in der ersten Folge Du sitzt mit fünf Personen am Tisch Dann heißt du eigentlich zu zehn Kommunikationsbeziehungen.

00:02:53: Wenn du aber zwanzig Leute am Tisch hast, dann reden wir locker mal von Hundert neunzig bis zweieinhalb Kommunikationsbeziehungen.

00:02:59: Also diese Entscheidungen werden einfach dann natürlich viel komplexer und die Organisation braucht eine neue Struktur.

00:03:07: Wachstum zerschrot eigentlich nicht die Struktur sondern durch diese wird überhaupt wachs zum ersten möglich in dem man sieht, dass der neu zurechtzot.

00:03:18: Das ist glaube ich auch etwas was viele Gründer so in dieser Phase beschreiben, dass sie zwar einstellen also das Team wächst fünf dann zehn, fünfzehn Mitarbeiter.

00:03:29: Aber es geht plötzlich trotzdem nicht alles so viel schneller wie man sich das erhofft hat.

00:03:34: Ist das etwas was du auch feststellst?

00:03:36: Absolut!

00:03:37: Das sehe ich bei Kunden, das sehe ich beim mir selbst oder ich bin ja diese Reise auch durchgegangen.

00:03:43: und gerade in der Phase eins wo die Leadership Crisis wirklich dominiert sieht man immer wieder, dass die Gründer und Gründerin einfach immer alles entscheiden.

00:03:53: Sie entscheiden alles weil sie es wollen, weil sie denken andere können es nicht.

00:03:58: Und das ist dann oftmals das Problem wenn man leider lernen muss im Wachstum auch loslassen zu müssen.

00:04:07: Dann gilt es halt um sich herum eigentlich ein System zu bauen.

00:04:10: also ich sehe den Gründern oder die gründeren immer als Architekten an der wirklich oder die sagt, ich muss was bauen.

00:04:17: Was auch ohne mich eigentlich gut

00:04:19: läuft.".

00:04:20: Ja, mir kommt gerade so ein Telefonat mit einem bestandenen Unternehmer grade in den Sinn, der meinte Marie, ich darf gar nicht in Rente gehen!

00:04:28: Dann funktioniert ja gar nichts mehr.

00:04:30: und dann sage ich ne, dass du ja eigentlich deinen Job gar nicht erfüllt weil dein Job als Gründer ist es doch wirklich eine Maschinerie zu bauen, die vielleicht, wenn du nicht da bist, sich kurz adjustieren muss.

00:04:41: Okay wo geht die Reise hin?

00:04:43: Aber eigentlich muss ja der Kompass in irgendeiner Form gegeben sein und natürlich dann auch dementsprechend die Basis für diesen Reisenfahrt.

00:04:49: Genau also Gründer müssen einfach lernen loslassen zu können.

00:04:53: Das ist jetzt im Prinzip diese Phase fünf bis zwanzig so das erste Mal dass das passiert.

00:05:01: Da gibt es verschiedene Wachstumsphasen und jede Phase hat sie ihre eigene Krise, vielleicht kannst du uns da nochmal so einen Überblick geben über dieses Modell.

00:05:09: Super gerne!

00:05:10: Also das ist ein Growth-Model was wir nennen.

00:05:13: Das ist nicht im Internet irgendwie ein Hersehbar sondern es ist der Blueprint und noch mal dieses Big Picture euch zu nennen wie ich unter Glieder.

00:05:20: dieses Model in vier Phasen.

00:05:22: Ja die Phasendie verändern sich natürlich auch anhand der Dauer des Unternehmens aber vor allem an Hand der Größe.

00:05:30: Und die erste Phase ist, wie gesagt, die Leadershipphase.

00:05:33: So fünf bis fünftig Mitarbeitende da muss man einfach als Gründer einen mentalen Switch machen und gewisse Entscheidungslogiken implementieren.

00:05:43: Phase zwei ist die Autonomiefase.

00:05:46: Da sind wir dann bei Fünfzig- bis Hundert Mitarbeitenden und da brauchen Teams wirklich Autonomie Sie brauchen Verantwortung damit sie auch unabhängiger laufen können weil sonst delegierst du dich ja zu Tode.

00:05:58: Es gibt dann in der Phase drei, die Kontrollkrise.

00:06:02: Da sind wir dann so hundert bis hundertfünfzig.

00:06:05: Da brauchst du eben Prozesse, die auch von alleine gerne entstehen und sich weiterentwickeln können.

00:06:11: Und da reden wir dann auch von der Firma ... Die eine ganz andere ist als die Firma, die vielleicht mit fünf oder zwanzig Mitarbeitenden war.

00:06:17: Die Kultur ändert sich, die Art des Arbeitens ändert es sich und da bedarf es einfach aufgrund des Reifegrades wirklich klare Prozessestrukturen Verantwortungen damit man das Ganze als Überblick gut ja überschauen kann.

00:06:32: Phase vier Bürokratiekrise.

00:06:34: Also wir haben da einfach zu viele Prozesse, die Kultur kippt weil man dann sagt oh Gott wo bin ich eigentlich gelandet?

00:06:41: Ich erkenne die Firma nicht mehr wieder.

00:06:45: Die ist leider auch fast unvermeidbar.

00:06:47: du kannst Agilität in gewissen Departments immer noch steuern und aufbauen aber im Großen und Ganzen brauchst du diese Hardcore Policies und Prozesse, damit du dann daraufhin aufbauen kannst.

00:07:00: Also es geht dann wirklich um Stabilität und nicht mehr wie in den Anfangsphasen und Kreativität und nur das Miteinander.

00:07:07: Und ja diesen Ankerpunkt, da muss ich leider den Zahlen ziehen, der ist total wichtig, um nach außen extern zu wachsen aber natürlich auch intern zu wachsen, weil man vielleicht Dinge noch mal aufkauft oder fusioniert.

00:07:20: Gut!

00:07:20: Das ein paar Schritte entfernt von den meisten jetzt, die wahrscheinlich auch heute zuhören.

00:07:27: Dann lass uns vorne nochmal rauf schauen gerade diese erste Phase und diese erste Leadership Crisis.

00:07:33: Ein paar Dinge hast du schon genannt.

00:07:35: warum Gründer-Gründerin da zum Bottleneck werden?

00:07:39: Dieses Thema?

00:07:40: jeder kommt mit einer Frage sie wollen alles entscheiden.

00:07:43: also was ist es da noch mal ganz genau so dass das jeder quasi jetzt vielleicht in eine eigene mentalen Checkliste durchgehen kann?

00:07:50: ah Genau, ich bin genau in dieser Phase und mache die Dinge dazu führen dass wir da in diese erste Krise reinkommen.

00:07:56: Ich hatte ja eben gerade schon gesagt Kommunikation explodiert das hast du nun mal anhand der Köpfe das kann man ja nicht abstreiten.

00:08:02: es wird bei jedem gleich sein.

00:08:04: was ich aber auch natürlich sehe bei fünf bis zwanzig Mitarbeitenden das Entscheidungen komplexer werden.

00:08:09: also Gründer und Gründerin denken immer ich bin die zentrale Instanz in zehn Euro Budget freigeben, aber auch fünftausend Euro Budget.

00:08:19: Und dann merkt man, man kommt irgendwie ins Strohdeln und wird langsamer um.

00:08:23: was machen die meisten Unternehmer?

00:08:25: Sie sagen okay ich brauche mehr Meetings!

00:08:28: Ich muss mehr involviert werden, ich brauch mehr Abstimmung und das verlangsamt natürlich alles nochmal umso mehr so dass jeder eigentlich eine Warteschlange steckt.

00:08:37: Und das meine ich mit diesen mentalen Switch, dass man sagt okay fünf bis zwanzig Mitarbeitende überlege mal wen hast du da in deinem Team?

00:08:45: Warum hast du sie da?

00:08:47: was trägt jeder für Potenziale und Du musst.

00:08:50: Das ist meine Erfahrung.

00:08:52: Ich kann halt nur für meine Bar besprechen Du solltest Verantwortungsbereiche den Köpfen zutragen, denn du musst ja auch verstehen dein Team das ist auf einer Ebene und du bist die zentrale Instanz gerade bei der Größe.

00:09:03: Da wird niemand sagen ach weißt was René ich mache jetzt mal das Marketing Department oder weißt du was?

00:09:08: Ich baue jetzt mal hier die Kampagne auf.

00:09:11: Wird schwierig weil man dann schon politisch agiert.

00:09:14: Man möchte ja seinem Pier, seinen Kollegen nicht etwas wegnehmen.

00:09:18: von daher müsste man dann ehrlicherweise da in die Proaktivität gehen und den Aktionismus und sagen hey du übernimmst dieses Thema.

00:09:25: ich erwarte von dir dass du diese Verantwortung trägst und das weiterentwickelts bis dahin.

00:09:31: wenn du es nicht schaffst melde ich bei mir.

00:09:33: Ich möchte nicht, dass aus einem kleinen Problem ein Riesending wird sondern es gibt dann so Reporting-Logiken kleine informelle vielleicht schon aber das man halt gewissen Themen einfach auch Verantwortungzusprüche gibt und da sind an dieser zwanzig Köpfe natürlich.

00:09:51: Das ist einfach zu fatal zu sagen, dass alle Entscheidungen nur über eine Person laufen Sondern der Gründer muss sich da leider entziehen und diese Strukturen mit aufbauen.

00:10:01: Ja, ich kann ja so viele Beispiele geben.

00:10:03: Was wir mit Kunden da gemacht haben wenn Gründer irgendwie jeden Slack-Channel mitliest oder ständig erwarten Teams auf Feedback.

00:10:10: Ich meine mal das frustriert ja auch.

00:10:12: Also da vielleicht in die Rekablierisierung gehen und sagen hey wie fühlt ihr euch denn gerade?

00:10:17: Wo hakt es im Getriebe?

00:10:18: was kann ich denn tun damit ihr euren Job besser macht?

00:10:22: Also allein diese Frage ist so wertschätzend, wenn das ihr ein Unternehmer eigentlich seinen Team fragt und dann kommt man glaube ich auch wieder in dieser Entscheidungsgeschwindigkeit.

00:10:32: Welche Tipps hast du da konkret um auch bei diesem Switch zu helfen?

00:10:38: Ich glaube, du hast es ja gerade beschrieben.

00:10:40: Es ist super schwer und viele wollen ganz tief drin sein und haben auch das Gefühl sie müssten es damit alles gut läuft.

00:10:48: Also wie können wir uns da vielleicht von bestimmten Glaubenssätzen auch lösen?

00:10:54: Was kann es da helfen, über diese Brücke zu gehen?

00:10:56: Ja, typische Glauben-Sätze die mir sofort einfallen ist.

00:10:59: Ohne mich klappt hier gar nichts oder ich kann das eh besser.

00:11:04: Oder ganz klassisches Beispiel, dem Gründer wird ein Konzept vorgetragen und bevor er Feedback gibt oder sie, wird das Ganze gleich umgesetzt.

00:11:12: Also ich kann mich davon ja nicht freisprechen!

00:11:14: Ja?

00:11:15: Ich habe auch mal ein Konzert bekommen weil ich dachte es gefällt mir überhaupt nicht.

00:11:18: Ich schreibe das mal oben an Stadtmeid zu delegieren.

00:11:21: hey weißt du was meine Erwartungshaltung ist das?

00:11:23: ich wünsche mir folgendes Ich sehe das hier nicht.

00:11:26: Bitte ändere das nochmal!

00:11:27: Also dann lieber eine zweite Schlaufe des Feedbacks geben, riskieren und auch diese Zeit investieren als dass man es selbst macht weil eigentlich ist man als Gründer-Gründerin in der Position nicht für solche needy greedy operational Sachen verantwortlich zu sein oder das umzusetzen sondern wir müssen ja unser Team dafür enablen.

00:11:49: Und das Bedarfaufwand total, da ist man manchmal auch selbst so sauber um Gottes Willen.

00:11:54: Jetzt muss es hier noch mal leider der Aufwand sein aber im Belong Run lohnt es sich!

00:12:00: Der zweite ist dass man wirklich schaut okay welches Potenzial habe ich?

00:12:04: warum hab ich diese Leute eingestellt?

00:12:06: oder auch warum bezahle ich monatlich das Gehalt an diesen Menschen wenn ich ihm gar nicht die Möglichkeit gäbe er oder sie, sich da auszuleben.

00:12:15: Also wenn du das Potenzial wirklich anerkennst und vertraust dann kannst du dich glaube ich da auch leichter nochmal neu strukturell aufstellen.

00:12:23: Ich würde mir überlegen als Gründerin was habe ich für ein Informationsoverload?

00:12:28: also welche Information nimmt welche Zeit von mir in Anspruch?

00:12:33: Die ist gar nicht bedarf.

00:12:34: Und wie kann ich das wegdelegieren?

00:12:37: Das finde ich total interessant.

00:12:39: Prioritätenkonflikte hat man leider in jedem Teams, also dass man da vielleicht noch mal schaut so hey, welche shared priorities gibt es?

00:12:48: Kann man da nicht in irgendeiner Form zusammenarbeiten nochmal besser gestalten.

00:12:52: Dass man ja als Unternehmer in diese Gestaltung mit reinkommt aber sich dann auch bewusst entzieht das man sagt Hey ich habe euch das bewusst mitgebaut Ich gehe jetzt mal raus und schaue wie's in den nächsten zwei drei Monaten läuft Und dann kann man immer noch mehr umwandeln.

00:13:07: Also man denkt dann immer Ich bin als Gründer verantwortlich für die Richtung und die Richtung darf sich nie ändern.

00:13:13: Aber also René, wir haben ja eben gerade über das Weltgeschehen gesprochen.

00:13:17: Heutzutage spielen wir nach ganz anderen Regeln.

00:13:20: Das ist einfach so!

00:13:21: Wir werden immer wieder uns neu ausrichten – und das sage ich auch meinem Team jedes Mal -, wenn ich eine Entscheidung treffe, die schnell war, die ich dann wieder über Bord werfe?

00:13:30: Dann heißt es nicht, weil ich mit meinem Kopf ganz woanders bin, dass mir die Firma nicht gefällt oder mir nicht wichtig ist sondern dann hat das auch Gründe.

00:13:38: Und da kann man auch etwas rumexperimentieren, auch als

00:13:42: Gründer.".

00:13:43: Dieser Podcast wird präsentiert von der KfW-Bankengruppe!

00:13:47: Ob sie gründen oder in ein bestehendes Unternehmen einsteigen.

00:13:50: – Fördermittel der KFW erleichtern ihnen die Existenzgründung und ihre ersten Jahre der Selbstständigkeit.

00:13:56: Finden Sie die passende Förderung und lassen sich von anderen Vollblutunternehmerinnen und Unternehmern inspirieren.

00:14:02: unter kfw.de-slashgründen und kfwe.de slash Nachfolge.

00:14:07: Alle wichtigen Infos dazu finden sich auch in den Shownotes dieser Folge!

00:14:12: In dieser Phase, jetzt von fünf auf zwanzig sind schon mehr Leute.

00:14:17: danach hast du aber gesagt geht es dann auch fünftig und hundert ist kommen sehr schnell Mitarbeitende dazu.

00:14:24: versucht auch schnell einzustellen weil ja ganz viele Aufgaben da sind.

00:14:27: welche Nebenwirkung siehst Du aber bei diesem schnellen Personalaufbau?

00:14:32: Wenn man das wirklich nicht strukturiert aufsetzt, kann es natürlich dazu führen dass man zum einen aufgrund der Geschwindigkeit Talente einstellt die für temporäre Zwecke gut waren.

00:14:44: weil man dann einen Haken irgendwie ansetzen konnte, aber dass die vielleicht kulturell nicht gepasst haben.

00:14:49: Weil so wie du als Gründer gewisse Entscheidungen auch mal wegnehmen kannst wird ja auch nur Unternehmen kulturel sich immer wieder weiter verändern oder Teams werden sich neu formen oder Entscheidungslogiken werden sich verändern.

00:15:01: das heißt man muss ehrlicherweise schon wirklich langfristig sehen okay bringt mir das Talent dieses Skill in meinem Unternehmen den Mehrwert nicht nur für dieses eine Projekt, sondern on the long run.

00:15:14: Ich merke natürlich auch zum Thema zwei ja warum wird Führung zum Engpass?

00:15:19: Führungen ist komplett überlastet im Bux-Toon.

00:15:22: das muss ich auch sagen.

00:15:23: es ist ganz klar weil wir eben diese Themendynamiken haben die sich ändern weil man eben neben dem operativen dem Leadership auch noch einstellen muss.

00:15:30: Das ist ja total frustrierend.

00:15:33: Genau, Kultur ändert sich.

00:15:35: Du als Gründer musst immer wieder loslassen und da musst du die Führungsriege hier auch trainieren.

00:15:40: Jede Führungskraft wurde anders gepolt, hat nochmal andere Teams, hat noch mal andere Prioritäten.

00:15:46: Das heißt eigentlich musst du diese sehr stark mit dir führen.

00:15:49: Du musst immer wie deine Vision an die mittleren Management-Ebene so übersetzen dass sie genau wissen was der Sinn und Zweck dahinter ist damit dies wiederum an die untere Ebene übersetzen können.

00:16:01: Also da passelt enorm viel aufeinander ein und es sind enorm viele Side-Effekte.

00:16:07: Das ist selbst Fluktation, ne?

00:16:09: Also dann gehen halt die älteren Mitarbeitenden bei den neuen kommen wenn man sich hier nicht verstanden führt oder der eine für dich übergangen.

00:16:16: also da kommen so viele informelle Konflikte die man als Chorungskraft ja auch gar nicht auf dem Schirm hat.

00:16:21: das heißt ich meine Hexenbrühe die ich beim Wachstum gerne baue Nimm die Seniormanager, die C-Level.

00:16:28: Nimm dir das mittlere Management und HR und baue daraus so ein Alignment-Zirkel.

00:16:34: Weil jeder hat so valide Punkte zuzutragen!

00:16:37: Und wenn du das Ganze aber alleine entscheidest in dein stillen Kämmerchen... ...und damit der Strategie an die Belegschaft gehst, dann wird dir das ganz ehrlicherweise um die Ohren knallen.

00:16:45: Das ist also die Erfahrung, die ich tatsächlich gemacht habe.

00:16:48: im Nachtungen auch ordentlich aufräumen, wenn dann jemand gesagt hat nein ich mache meine Ego-Show.

00:16:54: Ich weiß ganz genau wo es hingeht.

00:16:55: wahrscheinlich weiß der Gründer oder die Gründerin auch genau was hingeht.

00:16:59: aber wenn du die Leute dazu nicht mitnimmst ja dann hast doch kein Unternehmen da kannst du auch alleine deine Show machen.

00:17:04: Ja das ist ein ganz ganz wichtiger Impuls bei diesem Thema.

00:17:09: Da machst doch allein aber dann wirst du eben merken dass du auch nicht so weit kommst.

00:17:13: So kann's vielleicht schnell gehen.

00:17:15: wenn du weit gehen möchtest dann geh halt in einer Gruppe.

00:17:18: Das glaube ich auch.

00:17:18: so ein netter Kalenderspruch.

00:17:21: Du hast ja gerade schon HR angesprochen, auch in diesem Circle of Alignment.

00:17:26: Was glaubst du ist die Aufgabe von der HR-Abteilung im Unternehmen?

00:17:32: In diesen Phasen?

00:17:33: und was kann dann ganz praktisch getan werden?

00:17:36: Also wenn wir zu Kunden kommen, die sagen so weißt du was Marie?

00:17:40: Ich habe enorm viele Leute eingestellt.

00:17:41: mir knallen gerade mehrere Themen um die Ohren.

00:17:43: Ich weiß gar nicht wo mir der Kopf steht.

00:17:45: dann ist meine erste Instanz okay, lasst uns mal ... Auf jeden Fall alle Probleme erstmal, wie so eine Ordnung.

00:17:53: Alle Probleme mal niederschreiben.

00:17:55: Dann strukturieren wir sie nach Prioritäten gucken was sind die Low-Hanging-Fruits?

00:17:59: Also was können wir schnell lösen ohne jetzt großen Aufwand zu betreiben?

00:18:04: und dann strukturier'n wir das mal ganz kurz in einem Roadmap Walk the Talk nennen wir es zum Beispiel.

00:18:08: Aber grundsätzlich weil ich will auch nicht zu tief reingehen Was ist denn die Hebe von HA?

00:18:13: natürlich erst mal Ordnung dieses Konstrukt bringen ja dass du sagst Wir klären jetzt mal die Rollen Wer entscheidet was?

00:18:21: Wer führt welches Team, wer hat welche Entscheidungsmandate.

00:18:25: Wie sind Verantwortlichkeiten?

00:18:27: transparent veranschaulicht?

00:18:29: also da sind ja.

00:18:30: dann gibt es diese offiziellen Verantwortlichkeiten und dann gibt's aber auch die informellen Sachen.

00:18:35: das alles muss niedergeschrieben werden.

00:18:37: meistens mache ich dass auch in Kombination mit einem Orgdschad um einfach mal zu schauen weil das den Gründer Gründern dann auch nicht so bewusst, wie viel eine Person zum Beispiel entscheidet.

00:18:46: So der eine ist Head of Marketing, der hat zwei Direct Reports.

00:18:50: Der Head-of-Customer Service hat aber gleich zehn und der Head of Sales hat vielleicht mit Insight und Outbound Sales zwanzig.

00:18:58: also da muss man auch gucken Wie komplex ist das Balance?

00:19:01: Balanciert oder sollte man das eventuell nochmal aufsplitten oder die Teams noch mal tiefer planen?

00:19:07: Dann gibt es das RACY die RACy Matrix.

00:19:09: Das ist ein ganz typisches HR-Methode, da schaut man einfach racy also er ist responsible.

00:19:17: Also wer arbeitet eigentlich an dem Thema?

00:19:19: A is accountable!

00:19:21: Also wer entscheidet eigentlich dieses Thema?

00:19:24: C ist dann konsulted, also wer berät eigentlich diesem Thema und informt ist?

00:19:30: wer sollte darüber informiert sein?

00:19:32: Und wenn du zum Beispiel jeden Head of dieses RACY Modell gibst Dann kannst du es gut ausblitten.

00:19:38: und ich hatte einen Fall Da gab es beim head off sales Eigentlich nur zwei Namen, die sich jeweils immer abgewechselt haben.

00:19:44: Da gab es Überschneidungen und da hat man eigentlich schon gesehen das macht gar keinen Sinn.

00:19:48: Das können wir irgendwann ganz gut aufsplitten und dadurch weiß dann nicht nur ... wissen nicht nur die Gründer okay wie agieren wir hier eigentlich in dem Departement sondern auch für den Rollen Inhaber wird das total glasklar und auch viel leichter dass man sagt Okay Das ist meine Verantwortung.

00:20:05: Das entscheidet aber mein Vorgesetzter, ich muss nur den Vorgesetzten dazu informieren, aber der berät nicht.

00:20:12: Also auch solche Themen.

00:20:13: Needy-Griddy Sachen letztlich!

00:20:15: Der zweite Hebel in People In Culture würde ich sagen es so eine leadership pipeline aufzubauen das meint ich gerade auch Führungskräfte wirklich nah bei sich zu haben also wirklich mal sich die Führungsträge anzuschauen und so einen Assessment zu machen, was sind High-Performer?

00:20:30: Also warum sind diese Menschen in der Rolle.

00:20:33: Und sie sind gut in dem, was Sie tun!

00:20:35: Wo habe ich vielleicht ein oder zwei Ausreisern?

00:20:37: Dann kann man auch noch diese Ausreiser mehr Coaching oder Peer Learning mitgeben.

00:20:42: Die können Shadowing von den High-Performern machen, weil Führungen muss gelernt sein.

00:20:48: Du hast jahrelange Ausbildungen als kranken Schwester im Blue Collar, als Logistiker... Azubi werden ausgebildet, aber Führungskräfte werden eigentlich nicht wirklich ausgebödet.

00:21:00: Klar hat man hier und da so ein Modul im Masterstudium, beim Bachelorstudium oder Learning on the Job sind auch fabelhafte Führungskräfte.

00:21:08: Aber es muss Monitored werden und das muss auch immer wieder in meiner Welt noch mal neu geprüft werden oder neu aufgefrischt werden weil sonst kommt man vielleicht auch in eine Richtung die gar nicht mehr zur Firma passt.

00:21:19: also auch da hast du krasses Häusern

00:21:22: Maribel Fauwe.

00:21:23: gleich nochmal zum Abschluss und zu den drei wichtigsten Dingen aus der Folge kommen.

00:21:28: Ein Thema, was ich auch jetzt sehr oft in den letzten Wochen auch bei uns gehört habe – das Thema zahlreiche Meetings.

00:21:34: Vielleicht da noch mal deinen Impuls?

00:21:36: Warum ist es so, dass so viele Meetings gibt?

00:21:39: Es gab ja auch in den vergangenen Jahren immer wieder Initiativen bei großen Unternehmen die gesagt haben okay wir reduzieren die Zahl der Meetings extrem ganz neue Policies dafür, ganz spezifische Vorschriften.

00:21:51: Ob das dann geklappt hat?

00:21:52: Wer weiß das schon?

00:21:53: Das wird ja immer nicht so nachgehalten.

00:21:55: aber vielleicht hast du da nochmal einen Impuls wie man auch diese ausrufenden Meetingkultur ein bisschen herwürtt.

00:22:03: Ja absolut!

00:22:05: Man sollte nicht in dieses Micro-Management verfallen dass man sagt okay ich kann jedes Problem mit einem Meeting lösen eher sogar das Gegenteil.

00:22:13: Ich liebe Frühjahrspots, ich lieb's einfach.

00:22:16: Jeden Jahr, also im Minimum einmal im Jahr.

00:22:18: aber gerade am Jahresanfangs hab' ich jetzt in Neulich gemacht natürlich.

00:22:21: Da habe ich tatsächlich mit meinem Kalender angeschaut und geschaut okay welche Meetings haben eine klare Agenda?

00:22:27: Die lasse ich meistens drin oder eigentlich immer drinnen.

00:22:29: Meetings zum Austausch wegen Kultur und auch Weiterentwicklung da bin ich etwas strenger und gucke wer braucht es vielleicht wir brauchen nicht mehr oder Meetings müssen ja nicht immer wöchentlich stattfinden.

00:22:41: Du kannst ja ein Bibli machen, du kannst einen Mantli machen!

00:22:43: Also da ist es meistens so dass ich aus einem Weekly meistens einen Mantlimache weil jeder sich auch weiterentwickelt hat.

00:22:50: Ich liebe es auch und nicht immer diese Einstunden-Meetings.

00:22:53: also ich hatte in dem großen Corporate vier Stundenmeeting jede Woche.

00:22:58: Da fragst du dich, ich meine es gar nicht böse.

00:23:00: Aber da war ich so okay, wann gehe ich hier ganz kurz mal auf Toilette?

00:23:03: Weil's so lang ist, weil du einfach nicht weißt wie kannst du deinen Tag danach steuern?

00:23:07: und die fand ich nicht produktiv!

00:23:10: Dann lieber Meetings ausgliedern und sie dann wirklich klar benennen.

00:23:15: Dieser typische Satz auch wieder ein Meeting hätte auch nie mehr sein können.

00:23:18: ja wenn du sagst einen Meeting hat eine klare Agenda Kenne ich aus dem Corporate meistens auch und im anderen Fall.

00:23:24: Aber es hat kein Meeting stattgefunden, wenn davor nicht eine Memofeuer geschickt wurde.

00:23:30: Wo man sich alle... wo man sich immer durchlesen konnte.

00:23:33: Finde ich viel effizienter muss ich sagen, wenn das Meeting keinen Kultureffekt hat macht das meistens Sinn.

00:23:38: Amazon Beispiel, ich weiß nicht ob du das kennst.

00:23:41: Da gibt es auch so Entscheidungsprinzipien in Meetings.

00:23:43: Wenn es irreversible Entscheidungen sind macht das immer der der vorgesetzte Team oder CEO.

00:23:49: wenn es reversible Entscheidenden sind dann darf das auch gerne mal ein Meeting sein wo das Team entscheidet zusammen.

00:23:55: also Entscheidungen müssen einfach super gut verteilt sein damit sie einfach schnell stattfinden und Meetings In meiner Welt sind eher Zeitfresser, also ich meine das auch gar nicht böse.

00:24:06: Aber zu viele Meetings nehmen dir zu viel Energie?

00:24:09: Ich kann mich ja auch nicht nonstop in Meetings sehen!

00:24:11: Also auch ich mich selbst.

00:24:12: Ich habe jetzt gerade im Gespräch ein ganz kleines Kästchen, wo ich mich nur sehe weil es mich tatsächlich sonst sehr stark beeinflusst in meinem Tagesablauf.

00:24:23: von daher habt's lieber wenig dosiert bewusst dosiert mit klaren Agenda-Punkten und ansonsten lieber fokussierte Arbeiten.

00:24:31: Das ist so mein Thema.

00:24:33: Und auch nicht zu viele Leute, ne?

00:24:34: Ich hab einen Gründer gehabt der gesagt hat auch Marie weißt du was ich habe?

00:24:37: jeden Tag stand ab eine halbe Stunde neun bis neununddreißig zwanzig leute im Call und ich mit meiner HR Brille.

00:24:43: um Gottes Willen wenn du dir mal den Stundensatz da ausrechnest wer da eigentlich alles mit drin ist.

00:24:48: Da kannst du auf jeden Fall produktive an einer anderen Stelle sein.

00:24:51: Ja, Meetings haben ihre Kosten.

00:24:53: ich glaube das...

00:24:53: Das wissen wir alle!

00:24:55: Sollte immer mit genau durchaus zwar auch Benefits, weil natürlich die Zeit, die vielleicht Mitarbeitende vor oder nach Meeting.

00:25:03: Aber das gilt dann vor allen Dingen vielleicht für Meetings im Büro auch mal gemeinsam verbringen und vielleicht nochmal das eine oder andere Wort wechseln.

00:25:10: Das ist natürlich auch super wertvoll.

00:25:12: Ich finde, bei Online-Meetings natürlich nicht statt.

00:25:14: also insofern vielleicht das auch noch einmal da ein bisschen überlegen und bündeln.

00:25:18: Marie aus dieser Folge was sind die drei wichtigsten Dinge, die wir mitnehmen sollten?

00:25:23: Ja!

00:25:24: Aus dieser Folge Also auf jeden Fall, Wachstum bedeutet Führungsarbeit.

00:25:29: Mehr Menschen heißt es auch mehr zu delegieren weil das ist eben Skalierung und wir müssen da bewusster an das Thema herangehen.

00:25:37: Das merke ich so aus der Praxis.

00:25:39: Und mein Evergreen Struktur schützt Geschwindigkeit.

00:25:43: also wir müssen um schnell zu agieren musste eben strukturieren Auch wenn man manchmal denkt oh Gott das ist eigentlich der Gegner von Agilität.

00:25:49: aber so sehe ich das gar nicht.

00:25:51: Du musst individuell für dich passen, für dein Tempo passen.

00:25:55: Für deine Kultur passen und für deine Teamgröße

00:25:57: passen.".

00:25:58: Und das kriegt man ehrlicherweise individuell sehr gut hin!

00:26:02: Dann bleibt uns der Ausblick auf die nächste Folge.

00:26:04: Welches Thema gehen wir da an?

00:26:06: Jetzt sprechen wieder rüber wenn alle hart arbeiten aber irgendwie nicht am gleichen Ziel was bedeutet es eigentlich also?

00:26:13: wie gehen wir denn um wenn Fairness alleine mit da ist oder Teams sich in irgendeiner Form anders optimieren als die anderen?

00:26:19: genau was bedeutet das für die Strategie?

00:26:21: Und ich freue mich auf das nächste Thema.

00:26:23: Danke, Marie!

00:26:23: Danke, Deel.

00:26:25: So und noch danke an euch fürs Zuhören.

00:26:27: Ich hoffe ihr konntet ein paar Tipps auch gleich mitnehmen.

00:26:29: Bald gibt's dann die dritte Folge.

00:26:31: aber auch noch einen ganz wichtigen Hinweis nach dem Abschluss unserer achteiligen Serie wartet noch ein ganz besonderes Highlight und zwar beantworten wir eure Fragen in einer live Q&A Dies am neunzwanzigsten vierten, den Link zur Anmeldung findet ihr in den Schonerns.

00:26:44: Wenn Ihr jetzt schon Fragen habt schreibt mir gerne an podcastatfür-gründer.de Eure Frage dann kann ich die auch für die live Q&A schon mitnehmen.

00:26:53: und ansonsten vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal!

00:26:58: Das war Besser Gründen, der Podcast von FürGründer.de.

00:27:02: Weitere Folgen mit spannenden Gästen findest du auf fürgründerdee slash podcast oder du abonnierst uns jetzt hier auf deiner Streaming-Plattform.

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